准则十：维护好企业的信誉和形象

准则十：维护好企业的信誉和形象
杰克·韦尔奇说：“我的工作不仅仅是出售家用电器。”他的工作好包括出售好的质量和通用的信誉，还有对客户的真诚和优质的服务。杰克·韦尔奇认为这是管理中非常重要的内容，关系到企业的美誉度和企业的未来，管理者必须为企业的未来着想，所以要抓好信誉和质量。
对于任何一个企业，不仅仅是通用，质量和信誉都是生存的关键，之所以要管理好一个企业的原因，如果你的管理不能满足这两个条件，那你的管理就是失败的管理，企业也不会长久立足。
1．更多地关注服务，顺应时代潮流
顾客是上帝，这句话流传很广，但是真正把顾客当成上帝还是经历了一个相当艰难而又漫长的过程。
在20世纪的大多数时间里，西方企业把主要精力放在销售冰箱和电视等大件上。公司专心致志尽可能高效率地生产更多的产品，虽然谈不上质量不好，但是他们都没有把这当成一回事，直到20世纪80年代，他们才抓质量和客户服务。而且即使在那时，nbc以电视节目的形式给人们带来了灵感，但讲的也是关于质量大师w·爱德华兹·戴明的杰作而不是公司的远见卓识。于是质量大受欢迎，戴明受到赞誉。突然间，西方经理们竭尽全力寻求所有的关于质量管理和质量体系的信息。到1984年，在美国就有3000多个质量小组，而在西方世界各处也出现了数千其他质量小组。随后出现了大量的书籍、报告、会议、讨论班、倡议。质量小组引发了整体质量管理；适时进货制引领了适量生产，而适量生产又导致了企业重组。
然而这只是一些报告、会议和文件，在这堆积如山的关于质量的书籍和报告出现之后，质量和客户服务根本就没有得到彻底的理解和出色的实施。
彼得·科列萨、加勒特·范莱津和韦恩·卡特勒（两位哥伦比亚大学教师与一位顾问）说，问题是“服务的工业化”忽视了提供优质服务所需要的人际交流要求达到的程度——“密切关系”。他们的出发点是“服务就是为你的顾客工作”。科列萨、范莱津和卡特勒写道，“因此，它需要你和你的客户之间有高水平的接触，交流和协调。”因此，服务的意义不仅限于效率。工业式的服务效率（麦当劳就是其典型）很容易变得没有人情味的，僵硬呆板。
为了避免这些错误，他们建议公司应该追求“工业化的密切关系”。这需要建立在七条根本原则的基础上。
第一条就是不言自明的“熟悉你的客户”——这很容易理解，但却常常做不好。第二，“力求一站式服务。”这句话的意思是公司应当力求简化与客户的交流以使参与的人员和程序减到最小。过多地从一个人到另一个人的不干预的作法不是服务，反而令人烦恼，也会降低处理问题的效率。第三，“促进价值增值型的自助服务”——运用技术（如因特网）以使客户能够为自己做更多的事情，如果他们愿意那样做的话。第四，“提供一站式购物”——如果公司真正了解它的客户，它可以提供其他的相关服务。第五，“把能力变成实际的服务”——“服务能力必须制度化”，体系要围绕优质服务建立，而不是依赖个人能力。第六，“让客户设计产品”——越来越多的客户要求灵活地按照其特定需求而定制许多产品和服务。最后，“建立长期客户关系。”
从工业化的服务到与客户的密切关系，这个转变正是杰克·韦尔奇在通用所要追求的东西。他接掌通用时，通用对客户服务的态度是典型的传统制造商的态度。“有一段时间，通用的经理们在公司内部倾轧上花的时间要比他们在真正的业务方面花的时间还多。
“人们说通用运作时脸朝ceo，屁股对着客户”，韦尔奇讥讽道。
科列萨、范莱津和卡特勒最后说：“大多数客户不需要商家那种虚伪的友谊。他们需要的只是适当地、方便地、令人放心地提供那些他们重视的服务——而这些都是价格合理的，”这样说起来很简单，做起来可真不容易。
韦尔奇采取了一系列措施来改变了这一切：
1．开展通用的软性服务
通用是传统上的制造商，杰克·韦尔奇通过一系列的改组和并购把它转变为制造加服务业务。2000年，通用收入的三分之二来自金融、信息和产品服务。其中心是它的金融服务业务的开展。
作为一项新业务，通用资产部充分利用了通用在其他方面的优势。通过使用公司三a信用等级评价，它取得了其竞争对手只能梦想的财力。它的基础一直是通用客户——经销商——以及最终用户。通过为通用设备用户提供筹措资金，通用资产部已经成了经销商和其他人使用的个人信用卡最大的发放者。“我们正努力培育一种文化，这种文化认为整个世界才是市场——不要按国家来加以区分。区别仍然是客户的类型，而不是国家，”当时的通用资产部董事长加里·文特说：“个人信用卡业务确实针对经销商的营销分支部门——我们在评价客户的信用度方面和在分析客户的购买习惯上所用的时间是相等的。”
通用资产部为从洗衣机到喷气发动机等各种产品筹措资金。在不远的将来，它所赚的钱就可能比公司所有其他部门业务加起来还要多。“通用资产部可以占到公司利润的50％以上”，韦尔奇说。
2000年通用资产部收益为660亿美元，税后利润达52亿美元。
2．更好地为小的经销商服务
通用一直努力保持多种与客户之间的联系渠道。它已开发了更好地为较小的经销商服务和满足其需要的方式，以便在面对诸如来自电子城这类大型经销商的不断加剧的竞争时其业务也能持续发展。
为了使较小的经销商更能独立生存，通用建立了一个配送系统，它由五个不同的混合仓库和76个地点组成，在这些地方可以将产品运送给经销商或最终用户。它的后勤网络意味着它可以提供一到两天的交货服务。这就可以使经销商减少库存，而只要展示样品即可。对经销商而言，这是一大飞跃，因为库存通常要占用他们大部分资产。除此之外，经销商还可以有机会利用软件以及商业货款，仓库重组配件，以帮助他们更有效地管理仓库。
通用有效地将自己定位为经销商的伙伴，而不仅仅是提供商，并使小规模零售渠道畅通、持久。通过提供更快捷的服务，它使渠道在经济上更具吸引力，并与经销商分享收益。
3．深化对客户的了解
像自己企业内部收集信息一样，通用详尽地收集客户的信息，通过调查了解客户所真正期望的东西。通用的客户网络支持服务——通用回应中心，一直被用来收集有关产品和服务喜好方面的有价值的市场研究信息。
4．六西格玛行动
1995年，通用计算出它的产品每百万次运行平均故障为3．5万次。如果与其他公司相比，这已是不错的性能了。它被评价为大约3．5西格玛；杰克·韦尔奇号召公司要达到六西格玛。
六西格玛是韦尔奇企业革命的第三个阶段。它是直接从质量教科书中搬来的。“质量不是像一块新地毯或新书架那种你可以安装的东西。质量是你所钻研的东西。它是一个学习的过程，”w·爱德华兹·戴明说。在戴明看来，质量不是少数人的专利，而是所有人的责任。他反复说过管理占问题的90％。
六西格玛被通用看作是对听证会合乎逻辑的发展。现在员工参与其中了。现在是提高标准的时候了。公司1997年年度报告解释道：“经过十年的听证会，大多数过去的官僚行为和我们中间的界限已被消除。（然而，我们意识到官僚行为就是制度化行为的吸血鬼，还会借尸还魂，反复出现，这就要求公司中的每个人都要在它重现时主动向他猛烈开火。）”
六西格玛是杰克·韦尔奇从别的公司学来的。通用博采众长，直接把它用在自己的企业身上。杰克·韦尔奇也非常坦诚：“我们没有发明六西格玛——我们是学来的。摩托罗拉首创了它，联合信号公司成功地运用’了它。这两家公司与我们分享他们的经验，这使得我们启动这个项目简单得多，也快得多了。”
六西格玛的独特之处在于它不是通常的那种表面上的质量活动。榜样直接来自高层。“这不是喊口号，也不是官僚，也不是填表格。它终于使我们有了一个实现控制功能的途径，而这是公司里最难做的事情。”韦尔奇说。
即使这样，六西格玛还是充满了常见的缩略语：ctq（对质量挑剔），dpo（每百万次运行故障），spc（统计过程控制）。
董事会称六西格玛为“我们对公司的梦想和渴求的中心”。他们说，它是一种训练有素的，被称作黑带大使和黑带的雇员所领导和教授的科学方法。目前，公司已用六西格玛的科学方法培训了10多万员工。
六西格玛包括五项基本活动：
界定；测量；分析；改进；控制过程。
六西格玛立竿见影。1997年，当“六个西格玛”质量标准深入到通用的各项营业活动中以后，通用的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15％的大关，接近16％。到1998年，通用已为实施“六个西格玛”质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7．5亿美元以上，通用的营业利润率升至创记录的16．7％，比1997年提高了整整一个百分点。1999年，通用的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：“通用1999年两位数增长速度再次表明公司的全球化服务和‘六个西格玛’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。”对于一个从别处借来的思想，这真是相当不错了。
青年管理者要使自己的企业蒸蒸日上，就必须把管理的时间多用在产品的质量和服务上。企业的生存源泉就是客户的支持和欣赏，有抓住了客户的眼光，你的管理就成功了一半。
[bt]2．在质量上寻求突破
20世纪90年代末期，杰克·韦尔奇领导下的通用电气可以用一个词来形容其本质特征，那就是：质量至上。
杰克·韦尔奇一旦下定决心做什么事情的话，他便会投入地、甚至是狂热地做好这件事情。比如说：
80年代初期对通用电气实施的企业再造；80年代中期推行的速度、简单化、自信心的公司战略；90年代早期提出的无边界和壁垒的战略。
90年代末期，杰克·韦尔奇选中质量，尤其是6西格玛质量体系作为自己下一个行动计划的主题，因为杰克·韦尔奇深信，通用电气如果想成为全球最具竞争力的公司，就必须在“质量”这两个字上寻找突破。
通用电气似乎从没有忽视过任何质量的问题。相反，它的产品一直享有高品质的美誉。但是，杰克·韦尔奇还是要看重质量。
因为杰克·韦尔奇注意到，通用电气的产品还称不上世界一流而其他一些公司，诸如惠普公司、德州仪器公司、摩托罗拉公司以及丰田公司等等，它们的产品才真正堪称世界一流。杰克·韦尔奇觉得一个公司的产品要是不好不坏那就再恶心不过了，要做就要做最好的。
杰克·韦尔奇后来承认他搞错了一个问题：他想当然地认为他的经营策略本身就是一种质量策略。只要提高了员工的办事速度，只要改进了生产效率，只要提高了员工参与公司决策的程度，他就会赢得质量。但事实上他取得的不是成功。
改变通用电气的质量行动的原动力并非来自通用的员工。在高级管理层关注之前，员工说公司迫切需要一些能够显著地改进公司产品质量的东西。韦尔奇在阅读1995年的公司年度调查时得知这一情况，员工告诉他公司“绝对需要”一个质量举措。之前，韦尔奇可以说从不是一个热衷于改进质量方案的人。韦尔奇说他“讨厌质量”，他认为任何质量程序（如全面质量管理）只不过是增加公司的繁文缛节以及官僚主义而已。
通用电气在质量方面所表现出的惰性可经追溯到韦尔奇的“倾力合作”计划，这是他所推行的经营策略的核心之一。韦尔奇只是简单地推断，推行通力合作必然导致产品和生产工序的质量同时得到提高。毕竟，韦尔奇的许多经营理念都在该计划的实施中得到促进。比如：不拘小节、开放性思维、消除官僚习气、提高员工参与意识、营造好学的企业文化以及韦尔奇的三s理念——自信（self—nfidence）、简化（siplicity）与速度（speed）。一旦上述经营理念在公司上上下下得以推广，质量必然提升——至少这是韦尔奇的逻辑。但不关心质量问题是通用一个明显的官僚主义，只不过杰克·韦尔奇没有给予充分的注意罢了。因为只要通用电气的利润持续增长，就基本上没有人关心是否通用电气的质量是提升到了就有的高水平。然而，阅读了员工的调查问卷后，韦尔奇才恍然大悟，他看到了那些鼓励通用电气提高质量的标语和旗帜，但是从未真正注意过这个问题。他明白了自己犯了一个多么大的错误。
韦尔奇认为，只有发动一场基于全公司广大员工支持下的行动才能解决这个问题：从实质上大幅度改进通用电气产品和生产工序的质量。而通用的每个人都必须参与进来。
一旦韦尔奇被事实说服，从而决定直面通用电气的质量问题时，他是经过深思熟虑和切实的行动的，于是通用电气从此焕然一新。他找到的办法是六西格玛。
“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到六西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了六西格玛水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出其中的95％，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明质量越高（或缺陷越少），预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。具体说来，相关数据可以表示如下：
1西格玛=690000次失误／百万次操作；
2西格玛=308000次失误／百万次操作；
3西格玛=66800次失误／百万次操作；
4西格玛=6210次失误／百万次操作；
5西格玛=230次失误／百万次操作；
6西格玛=3．4次失误／百万次操作；
7西格玛=0次失误／百万次操作。
通用把“六个西格玛”标准不单单用于产品的质量，还应用于公司所经营的一切，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。通用此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。通用公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团部非常具体地实施了“六个西格玛”质量标准。
采用“六个西格玛”管理如同给每个员工洗了一次脑。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，按照“六个西格玛”要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3．4以下，达到99．9997％的精度。质量管理不再是那种目标不清，不是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。
在通用，“六个西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如pareto分析图、chi2图、时间策划图、简化调计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。在通用公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
运用“六个西格玛”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，通用占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失”。接着“绿带”马丁花了八个月的时间运用“六个西格玛”来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法时行了试验。待计算机得出结果后马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。运用六个西格玛这一队伍每年节省了50万美元并大大地提高了产品质量。
2．六个西格玛
日本人给予质量以极大的重视：他们的产品，像电视和手表，一般都能达到六质量等级水准。这给美国的大公司造成了压力和挑战，为了与日新月异的日本人相抗衡，一些美国的公司，以摩托罗拉（其质量水准只有六质量等级）为首，决定赋予质量为企业发展的首要地位。而这些是发生在通用电气采取行动之前很久的事。
美国公司在追求高质量方面存在一种优势。日本的高标准只是应用于诸如精密仪器、汽车以及电子设备此类的产品，也就是说，只是应用于生产领域。日本还未曾将其质量体系集中到改进经营方法、生产工序上面来。一旦像通用电气这样的美国公司能够在产品以及生产工序两方面都有所提高，也许就能够摧毁日本公司在质量上面独占鳌头的地位。
摩托罗拉公司花费了八年时间才实现了六质量等级水平，对此韦尔奇提出了挑战：通用电气要在五年内实现六质量等级。
1996年1月，杰克·韦尔奇在通用电气500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的质量行动。他称这一方案是“公司历史上最大的一次发展、赢利和使每个雇员满意的机会”。通用电气设定了在2000年成为达到六质量等级公司的目标，达到等级的公司的产品、服务和交易几乎没有任何瑕疵。
一旦方案确定，韦尔奇开始以他一贯的激情，普遍推广该程序。六西格玛在公司内部“像野火一样蔓延”，每一个人都纳入这个“游戏”。
六西格玛在各级职员之间普遍推广。墙上的横幅标语揭示了它的重要性，言语之间都是围绕着质量话题。走在通用电气车间、工厂或者高层经理办公室里，总会有同样的一个词在耳边回响：“六西格玛六西格玛六西格玛。”这就是通用电气的新的商战武器，这是其20世纪90年代后期新的战斗号角。
向以往一样，杰克·韦尔奇的这个新计划遭到了许多人的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测量出我的功能”。这种论调喊得最响的是nbc（全国广播公司）。对此，通用一位“六个西格玛”项目推广负责人以nbc的sefeld节目为例，向怀疑者说：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来？”回答说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。”负责人指出电视收看率与技术功能都有足可测量的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，nbc也任命了第一位质量管理官员。“六个西格玛”项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就为nbc节省了950万美元。
1996年，也就是通开展“六个西格玛”运动的第二年，通用从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。再也没有人怀疑杰克·韦尔奇和他的质量计划了。此后的质量计划的推行一路顺畅。
实施6西格玛行动的第一步是建立起以达到66精准度水平为目标的行动小组。每一个小组可以按照需要配备相应数目的组员，可以很多，也可以是一个人。
这些小组按照一个分为四个步骤的程序行动，称之为“aic”。
（1）评估（asurent）；
（2）分析（analysis）；
（3）改进（iprovent）；
（4）监控（ntrol）。
通用电气的6口行动方案要求创造出一种全新的“武士阶层”包括：
（1）绿腰带；
（2）黑腰带；
（3）黑腰带大师。
绿腰带指通用电气的全体人员中利用业余时间参加了黑腰带培训计划的人员。在完成了黑腰带培训计划之后，这些人必须在日常工作中能坚持不懈地继续运用六西格玛的方法。
黑腰带是全职的质量行动具体负责人员，领导工作小组。职责是评估、分析、改进和监控影响客户满意度和生产效率提高的主要生产环节和生产方法。
黑腰带大师是专职的讲师，检查并指导黑腰带工作。
为了获得“腰带”，通用电气经理们要接受相应的六西格玛的培训。1997年5月22日，韦尔奇向他的500位高级主管宣布，将六西格玛培训结果与福利和晋升机会相联系。获得了腰带，意味着可赢得晋升机会。这些培训带着某些强制性，你没有获得腰带，意味着落后，甚至可能被解雇。这个威胁切切实实地印证了韦尔奇不仅仅是认真的，而且他将他的员工的前途与计划的成败紧紧地拴在一起。为了进一步昭示他的决心，韦尔奇将副总裁中40％的奖金与落实质量计划的成果挂钩。此外，韦尔奇利用每一个场合发布如下信息：六西格玛是通用电气未来成功的关键所在。他说六西格玛“将成为我们的未来领导阶层的基因密码之一。”
六西格玛的概念在整个公司上下被讲解和贯彻。在克顿维尔村，专门安排了相关讲座。由于韦尔奇的警告——希望通用电气公司全体人员“自愿”参加六西格玛培训，否则将面临某种形式的处罚——毫不奇怪，申请参加培训计划的登记名单一天天在增加。任何到通用电气访问的人都必定会感受到那种激情。
有人评价说：“韦尔奇的‘六个西格玛’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六个西格玛’理论看做是留给通用的最宝贵的财产。”“六个西格玛”盾量标准在通用全球的各个业务部门中燃起了火热激情，激励和鼓舞了通用所有的人，使通用终于在1999年达到了一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情的对客户的重视。
通用质量管理的巨大成就告诉青年管理者们，搞好企业的质量管理，不论是生产还是其他部门，都有可能带来立竿见影的管理成效，让企业和员工都迸发出前所未有的活力。
3．服务是企业的生命
在狠抓质量管理的同时，杰克·韦尔奇认识到，如果要在21世纪里取得成功，服务就是企业的生命。
在最近几十年里，愈来愈多的管理者将服务看做参与竞争的首要条件。“满足和超过顾客的需要”，现已成为大多数企业广为流行的一句口头禅。
社会和经济格局的急剧变化改变了人们的意识，顾客在买与卖这个过程中不再仅仅只做个接受者，而是一个纯粹的主动者，掌握着购买和选择的权利，他们也越来越挑剔，胃口也越来越奇特。
很多企业希望能拥有越来越多的顾客，他们花费大量的金钱进行市场调查，实施广告策划等，只为了能扩大顾客群体。许多研究也表明，将金钱投在现有顾客的身上，才是比较明智的做法。公司对现有顾客了解得越多，并将这些信息运用在互动与沟通上，则公司越能得到顾客的信赖，彼此之间的关系也就越紧密，公司能获得的利益也就越多。如果能够减少目前正在流失的客户，相信多数公司会取得更高的增长速度，更高的利润。
随着新世纪脚步的临近，大多数西方经济学家也逐步得出了关于新经济的新理念。他们一致认为，尽管制造业仍将继续占有举足轻重的作用，但是，服务型经济模式的兴起则已从此改变了经济的本质。
1980年，也就是杰克·韦尔奇接管通用电气的头一年，通用电气几乎就是一个纯粹的制造型企业。其85％的收入，源于生产与制造业，而服务业务的收入，则仅占总收入的15％。
可以这样说，通用电气一直以来都涉足某种服务业务，但这些服务型业务充其量也只能算做是通用电气主营业务的补充，也就是所谓的“零配件维修市场”。
几十年来，通用电气的发展也总是离不开产品的生产与制造。
通用电气由制造业向服务业的转变始于80年代，并在90年代得到了飞速的发展。甚至在80年代，通用电气开始转型的初期，人们也不过只是把服务业看做是丰富通用电气业务的手段而已。
但没过多久，通用电气的管理高层便意识到，“服务”具有巨大的潜力，它将成倍地扩大通用电气的市场份额。
购买汉堡包、飞机发动机、时髦商品、卫生保健品和半导体的顾客并不是根据技术规格决定购买，他们爱的东西比这些多得多。从长期来看，建立在长期形成的互相认识基础上的关系比有形的产品属性更为重要。根据“服务/附加的无形因素”理论，完全可以重新定义每种产品和服务。
这个时代的顾客都是不忠诚的，他们也没有必要去对一个公司从一而终，面临如此之多的选择，他们只有一个标准。他们需要的东西很简单——高效地、方便地提供他们认为有价值的各种服务，并且价格合理。
于是在通用，“服务”一词被赋予了新涵义。它成为公司面对的新的现实的一部分。从产业化服务转型到良好的客户关系，正是韦尔奇在通用想要达到的目标。在他上任之初，通用对顾客服务所持的态度确实是传统制造商的典型态度。
过去，照明、飞机发动机、电器等制造来是通用的主要业务增长点，但这种状况正在改变。资本事业部的爆炸性增长以及nbc电视网的并入，使通用正逐步地由一个纯粹的制造业公司转变为更多样化的公司，而它其中的服务业成分还在不断增长。
1996年，资本事业部赚了40亿美元，nbc赚了9．53亿美元，二者加起来几乎占了通用当年108亿美元营业利润的一半。在收入方面，也同样如此：1996年资本事业部年收入达327亿美元，nbc达52亿美元，也几乎是通用791亿美元总收入的半壁江山。
杰克·韦尔奇重视服务，更将服务业视为公司未来赢利增长的关键，这不仅包括保险、养老金保险等产品，还包括对通用产品（或非通用生产的类似产品）用户提供的服务。在韦尔奇看来，在拥挤的市场中，竞争优势越来越多地产生于“附加服务”。因此，要酷爱服务，要把每一位顾客当做是潜在的终身主顾，始终重视与顾客的长期关系。
绝大多数的服务供应商认为一个项目的开始和结尾，在客户眼里具有同等的分量。事实上，服务项目的结尾部分将长时间深刻地留存在客户的记忆中，因此它比其他任何都要重要得多。当然，在项目的开始提供基本满意程度的服务也很重要，但是如果企业的服务项目以较次的服务手法开始，以高层次的服务内容结尾，这种呈上扬态势的过程肯定比平平淡淡结束要好得多。
咨询服务者在这方面经验非常丰富，他们通常会在项目初期浅尝辄止，然后充分规划程序，在服务的最后再放上一两块“金子”。这样的话，服务的结尾具有极大的吸引，即使服务者劳动成本间接增加也不会在乎。因此，尽管某个大型咨询企业一整年来在重塑项目上取得了值得骄傲的成绩，但是由于其结果缺少显著的上升态势而显得平常，结果常常是：客户习惯了其长期以来取得并保持的成绩，看不到进一步的改善，与其合作往往以中止告终。
即使你不能真正做到以巨大的成功结束，那你也至少要让它看起来不错。让我们看看由于航班的推迟取消以及时有发生的行李丢失事件，越来越多的人怨气冲天。毫无疑问，这些不妥的地方大部分都可以得到包装和掩盖，但是仍然有些航空公司对丢失行李显得无可奈何。为什么不为乘客提供一项新的服务呢？完全可以提供专人服务，虽然也许只是在一旁指手画脚，但至少可以表示航空公司对乘客的关怀。
只有极少数航空公司知道乘客离机后服务还并没有完全结束，马来西亚航空公司便是其中之一。好几年前，一位乘客带着她九个月大的儿子乘坐了马来西亚航空公司的航班，多年后的今天，她还常常一脸感激地回忆起当时机组人员帮她托运行李以及下机后的帮助。提供这样的服务对一个航空公司来说花费甚微，但却获得了一位忠实顾客的感激。这就是“末期服务关怀”的效果。
1995年，杰克·韦尔奇决定全力挺进服务业，当时通用电气的服务业年收入达到加亿美元。五年之后，也就是2000年的时候，通用电气的服务业年收入已高达惊人的170亿美元。
非常有趣的是，90年代初期，通用电气服务业的年收入还只占总收入的45％（请注意，我们这里虽然用了“只占”这样的说法，但事实上，与此前的十年相比，服务业已取得了300％的增长）。
仅仅五年过后，也就是1995年的时候，通用电气制造业的收入比重便再次发生了翻天覆地的变化：从五年前的55％再次下降到40％，而与之形成鲜明对比的金融服务业，却从五年前的25％飞越到1995年的38％。零配件维修业务的比重则稳定地维持在12．3％的水平，此外，广播业的比重占到6％。
2000年，通用电气各行业的比重格局再次调整：制造业的比重继续缩小，仅占公司总收入的25％；金融服务业则继续延续其比重不断攀升的势头，比重再次提高到近50％的水平；零配件维修业务和广播业务则包揽了余下的份额。
通用电气预测，2000年，占收入75％比重的服务业将为公司带来近1000亿美元的当年收益。
就这样，在杰克·韦尔奇的推动下，通用电气转变成为了一家以服务业为导向的新型公司。而事实表明，制造业的确走入了缓慢发展的衰落阶段。
通用电气最为耀眼的服务业明星是推动通用电气服务业飞速发展的通用电气金融服务。1999年，它为通用电气创造了557亿美元的年收入，占通用电气当年总收入1116亿美元的近一半。
当然，通用电气的服务业之所以取得如此骄人的战绩，离不开“隐藏”在其背后的强大的“有形资产”的支持——即通用电气已售出并安装在用的设备“库”，它包括9000台商用喷气式引擎，10000台涡轮发动机，13000个火车头以及84000台医疗诊断仪器等等。
截至1996年10月，通用电气商用设备的售后服务收入已高达78亿美元，占当年总收入的11％。1998年飚升到120多亿美元。
服务的效果和利润是如此的惊人，这让杰克·韦尔奇本人也不大不小地吃了一惊。
2．服务与质量并行
青年管理者要明白，企业经营的宗旨是争取与维系顾客，对于任何企业而言，使顾客满意进而培养顾客忠诚，企业才能得以生存和发展。
顾客满意的产品内涵，包括核心产品、形式产品、附加产品三个层次。在企业意识中，任何产品的核心产品，即产品的基本效用与利益永远是放在第一位的。因此，企业不惜投入人力、物力、财力，关注技术革新、产品的制造过程、质量保证。随着产品的同质化，差异在缩小，企业逐步注重包装、特色、式样、商标等形式产品的价值，随后才开始注重品牌、企业形象、服务等形式产品能量的发挥。如果从顾客角度看产品，会发现顾客对产品概念的认识是相反的。顾客在选购一种产品时，首先根据企业文化和品牌、形象来判断是否选购，如果他对某一企业或品牌印象不好，将在这里放弃选择。在购买过程中顾客又受到服务人员的态度、服务内容、包装等因素决定购买与否，如果不满意，将放弃选择。在产品购买过程完成后，顾客才能在使用过程中感觉该产品的性能、质量等。
顾客满意策略是一种心理活动，是顾客的需求被满足后的愉悦感，对于任何企业而言，顾客满意是至关重要的，只有让顾客满意，企业才能生存，只有满意的顾客持续产生购买行为，成为忠诚顾客，企业才能实现发展的可持续性。
从市场价值链分析一名顾客如何成为忠诚顾客，可以得出这样的过程：
（1）顾客购买商品或服务；
（2）使用后对商品及服务感到满意；
（3）对企业形象有好的评价，对售后服务感到满意，从媒体持续接受有关该企业的正面信息；
（4）产生持续购买行为并成为忠诚顾客；
（5）向外宣传，建立口碑，扩大顾客群。
通用电气以服务业为重点的新思路，并不完全吻合杰克·韦尔奇早期的某个重要战略——即通用电气的所有业务都必须成为市场第一或是第二的战略。
对此，通用电气的管理高层这样解释的：
一旦要求业务部门必须成为市场上的第一或第二（业务部门的领导便会倾向于把它所面对的市场定义得更窄、更小，因为，如此一来，更容易实现成为该市场上第一或是第二的目标。
然而，如果该事业部同时也提供相应的服务，它所面对的市场无形中将被放大10倍，相当于其市场份额下降到原来的1／10。原因很简单，因为此时你要面对的将是那些以服务为导向的行业高手。
1997年，通用电气花了一整年的时间来呼吁全公司，呼吁所有成员群策群力推出更多、更有价值的增值服务。
这需要一个学习的过程。通用电气前任副主席保罗·弗雷斯科的某次讲话中谈到，通用电气过去一直在从事服务业，但是，那时的服务业不过是所谓的“零配件维修”服务而已，充其量也不过是主营业务的一种补充而已。
“但是，现在，我们把服务客户当做我们的核心业务来看。销售产品给客户反而成为了我们为客户服务的整个过程中的一个环节。”
尤其令保罗·弗雷斯科骄傲的是，与同行业的其他公司相比，通用电气在为其生产线提供配套的服务方面，走在了市场的前面。在电力发电、飞行器引擎、工业产品以及医疗仪器等领域，这种优势尤为突出。
通用电气曾经就公司的转型下过定论，认为公司完全由制造业转向服务业有可能是个失误的决策，因为通用电气的优势仍然是其强大的产品技术含量。但是，就像保罗·弗雷斯科所说的那样，“如果继续保持以制造业为主的战略，那么这一战略也同样可能会是另一个失误的决策。”
韦尔奇相当重视服务业的发展，他把它当作通用迈向20世纪90年代后期的主要的主牌产业。韦尔奇总是强调，要对服务业进行独立的管理，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。他认为，将服务业纳入设备制造部门的管理之中，很容易将二者的业绩混淆，因而做出错误的判断。如果他们各自独立地核算盈亏，可能会得出最正确的结论。
杰克·韦尔奇指出，提高服务业比重，并不是说通用的制造业部门已经衰退。当然，服务事业部门的增长很可能高于制造业部门，原因是明显的：世界上工业设备的市场容量是有限的。
韦尔奇总结说，由于通用的声誉源于优质耐用产品以及通用的过去，制造业是通用的基础，因此把通用完全从制造业转向服务业是不可取的，他说：
“通用电气永远是销售高科技产品的公司。没有产品，你只能灭亡——退出生产、遭到淘汰。
在航空业，我不知道我的同行们究竟会发展到什么程度，但我相信肯定有一天他们会维修整架飞机。只要是客户所想，他们就会找到解决的办法。市场之大超乎我们的想像，然而有一件事是可以肯定的：我们将继续制造和改进飞机发动机。”
在韦尔奇的领导下，通用将服务于客户视作主要的市场，在向顾客提供服务的过程中，可能会出现一些销售机会。通用已领先于时代潮流，因为其他公司仍就其产品提供服务，而通用把服务的范围定义得非常广泛，特别是在电力、飞机发动机、工业产品和医用系统上。
“如果你由于你的辉煌过去而不思进取的话，你的生命注定要像恐龙一样。因此在尽量继承过去的精华的同时，你必须不断进步。固守于20年前好东西而不改变，那样意味着失败。这种情况已在许多公司身上得到印证，而我们则发生了很大变化。这也是为何在一个世纪后，我们成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚在的公司的原因。”
4．重要的是顾客，最重要的还是顾客
六个标准差的实行，给通用带来了物质与精神两个方面的巨大好处，速度之快也是非常惊人的。1997年夏天以前，韦尔奇感觉到六个标准差已经开始有可观的回报了：
质量就是生产效率的下一步……追求质量的结果是，返工没有了，销售人员的时间节约出很多，再不会花30％的时间在纠正发票错误上了，这些都创造出巨大的生产效率。质量是下一次革命。企业的任何事情都是事半功倍。不好吗？无论何时，企业都需要保持青春。质量是我们学习过程中的下一步。消除层次，消除脂肪，让每个人都参与，这一切都是为了获得更多的想法。公司的全部事情就是创造一个学习型组织。”
韦尔奇还认为质量行动“既是来源，也是结果。它增加顾客满意度，提高顾客价值，帮助顾客成功……它为每个人创造空间，赢得了客户。追求质量并不只是通用的追求。追求质量的惟一原因是使你的客户更具有竞争力。质量的关注焦点是使你的客户知道，这是客户的品质。促使他们成功。”
1997年春末，对于此时的杰克·韦尔奇来说，质量方案还只是一些抽象的概念。在书面上，他已经非常熟悉六个标准差带来的巨大回报，但他还没有一手经验，或者明白这些回报怎样来安装在通用的框架上。这时他遇到了通用资本抵押事业部的欧洲董事戴维·柯伦。关于柯伦的一系列情况以及他为首席执行官安排的会议打动了韦尔奇。首先，柯伦已经是质量方面经过培训的黑腰带了。这是高级管理层认真对待韦尔奇号召着手质量行动最明显的标志。第二，柯伦认为邀请一些客户参加这一会议很重要。这表明，通用的领导层理解了质量行动的主题：它的目标是提高公司顾客的满意度。董事长认为，柯伦的演讲道出了未来的潮流。
杰克·韦尔奇的听证会又扩大了范围。这个会议让杰克·韦尔奇和通用振奋无比，更坚定了“顾客就是上帝”这个信念。
那是个令人焕然一新的会议，是通用在2001年、2002年时会有的会议。他带来他的顾客。这些顾客们谈论着“六个标准差”如何让他们赢得更多抵押申请案。因为他们能快速地作出回应，而这皆拜通用更快速的反应所赐。他们谈着收入是如何地成长。接着一位顾客的成功故事之后，通用的人员就在顾客面前，谈到他所增加的利润。
有人或许会问韦尔奇，质量方案对通用的员工有何好处时，韦尔奇会回答：“工作有保障，满意度提高，不再费力做事，同时也有成长。”于是有人针锋相对地问，不论质量方案是否存在，通用的员工不是都要在工厂工作8个小时吗？
这对韦尔奇的回答确实是个挑衅。但是，这也是一个谁都能想明白的问题，如果没有六个标准差，员工们就不可能获得永久的工作。六个标准差这一集中注意力寻找客户需求的质量方案，使员工有了更好的机会，他们的工作将是未来所需要的。“我们的会议只关心数据，而不再是趣闻轶事，”韦尔奇又说，“过去的情况是，你向客户承诺，但你的承诺不一定是他需要的；现在，情况则是‘你及时表达了客户特殊需求了吗？’它与你的需要无关。所做的一切都是客户在驱动。是客户在管理你的工厂。”
杰克·韦尔奇的果敢精神是出了名的，如果韦尔奇已经开始行动，六个标准差就会像闪电一样传遍公司，在一夜之间改善产品和流程。但是通用太大，人员太多，工作期限又太长，难以迅速适应如此之大的变化，因而这些无法发生。但是韦尔奇并不是一个耐心的人。他仍然坚信速度和自信是有效的经营战略，他希望自信的通用员工也能够将六个标准差较快地灌输进生活中去。1997年4月以前，韦尔奇在一次讲话中评论道，在不到两年的时间里，“六个标准差已经从一个外来概念，充满复杂的计算和陌生的术语，变成为横贯公司的持久的热情。”杰克·韦尔奇认为通用在这条道路上已经延误了太久，必须全力以赴把已经失去的弥补回来，让通用的上帝更加信服通用，相信通用，甚至崇拜通用。
青年管理者在抓质量和信誉的同时，必须要明白，这些不是单方面的，这些都是围绕顾客的满意来进行的，质量和信誉是顾客和企业之间的一个互动，只有把握好这个，才能真正使上帝对你有所回报。
5．全力以赴做好质量管理
杰克·韦尔奇指出，你如果要对顾客负责，你就必须用上你所有的力量，让它达到应有的成效。在“六个标准差”推行的过程中，杰克·韦尔奇又开始了他一贯雷厉风行的作风。
在1996年的致股东函中，韦尔奇提到有一些员工因为不太在意他对“六个标准差”的要求而受到处分：“我们从别家公司学到‘六个标准差’的方法，但对‘六个标准差’的固执着迷与全心接纳的热情，却是通用原汁原味的风范。对于看不出高品质对本公司的未来有多么重要的领导人——就像在80年代无法成为‘无界限’的领导人一样——通用根本不是他们该待的地方。”
为了真正发挥六个标准差的功效，让通用的员工对此保持高度的热忱和责任感，韦尔奇在1997年3月又抛出了一个再明显不过的暗示。当时他传真给全球的管理阶级，说明升迁的条件必须和高品质的“六个标准差”有关。在1998年1月的传真中，他要求每个人必须开始绿带或黑带的训练，才可以受拔擢至资深中阶和高阶管理职务。自1997年1月1日起，所有的通用“专业”员工，大约8万至9万人，以及职员在内，都必须开始绿腰带或黑腰带的训练。
韦尔奇的讯息是很明确的警告：如果你没有“带”，就别想升迁。“我们必须说，只有受过黑腰带训练的人，才能在本公司的下一世纪里成为领导人。”为了真正落实这个观念，他在120位副主席的红利中，设定了令人惊讶的40％比例，作为推动提升品质成果的进度奖。杰克·韦尔奇这些严厉的措施渐渐有了回应，尽管不是想象的那么快。
第一年，通用电气的六个标准差行动在员工们眼里只是又一项流行于管理层的热点问题，他们很难估计到高级领导层对于积极推动这一计划的严肃态度。六个标准差计划的本质意义像蜗牛一样缓慢的逐渐渗透到基层中去。这不是最高管理层所希望看到的。于是韦尔奇亲自出马，确保通用电气所有员工都确切了解六个标准差方案的内容。除此之外，韦尔奇还想使员工们清楚他们在整个方案中所扮演的角色。因此，他促使他的人事晋级制度与该计划挂钩，在讲演中宣传这个计划，并且于1996年春季，发放了一本题为“目标和旅程”的小册子。这本小册子，只有6页纸的篇幅，简明阐述了六个标准差的内容。通用电气员工并不需要记住所有的内容，但他们必须掌握其中的主要精神，也就是公司将全力以赴这次行动，并为之投入巨大的财力和时间。韦尔奇在这个问题上说的最多的一句话是，要么全力以赴，要么一走了之。
1997年夏天通用的人们都能够感觉到这个项目正在产生出的兴奋与热情。它就像一个新兵训练所，其目的之一就是召集起质量方案背后的“军队”。至少，通用的员工已经迷上了这一项目。当问到通用公司中除了质量行动外是否还有其他新东西时，领导这一项目的莱纳半开玩笑地回答，“质量是我们这儿惟一可做的事情。”
任何到通用电气访问的人都必定会感受到那种激情。那些地方使人感觉像一个大的营盘，“部队”们几近虔诚地众星捧月般地聚集在质量计划周围。到1998年底，通用电气的员工队伍已经扩大到293000人，主要原因在于满足质量行动的人员需求。
同时，通用制定了落实质量行动的五个步骤：
1．当开始着手质量行动时，尽快地将这一概念广为传播。
2．不要依赖于公司原有的信息传播渠道。
3．为确保早日成功，高层管理人员应该态度积极地主动召集下属共同行动。
4．提供与员工待遇息息相关的激励机制，使迅速投入质量行动的人得到奖赏。
5．惩罚行动缓慢的消极分子，必要时可以解雇相威胁。
正是杰克·韦尔奇的强力推行和不遗余力的宣传和解释，“六个西格玛标准差”才成为通用质量的象征，成为通用员工的努力方向。青年管理者由此可以看出顾客在杰克·韦尔奇心中的分量，看出顾客对于一个企业的重大含义。