准则九：学无止境，终生不辍

准则九：学无止境，终生不辍
时代不停地在变化，管理者要想跟上时代，必须不断地给自己充电，不断地学习。当今的时代是知识经济的时代，企业需要的是学习型的管理者，比尔·盖茨为此极力在微软的总部创造一种校园的氛围，让大家时刻不要忘了学习。
杰克·韦尔奇不停地在学习，向书本学习，向同事学习，向员工学习。他管理下的通用也投入大量的资金和人力组织员工进行培训，也把培训机会作为一种奖励，通用被人称为一个学习型的企业，散发着知识的韵味。
1．广泛学习其他组织的成功经验
杰克·韦尔奇对学习有着一种特殊的爱好，他尤其推崇那些学习型的组织，韦尔奇在通用电气追求的好学组织是基于这样一种观念：采用无论是内部或外部的好主意都是合法的，并且要尽可能快地实施。
这儿是两段韦尔奇关于好学精神的论述：
“当你会在这儿时，看看我们公司的150个实验室的情况，人们很自然地到处去搜集好主意，去实施，找到行动的更好方式。我们不只是拘泥于鼻子下的一小块地方了。我们从资本事业部到电器事业部，从一个事业部到另一个事业部，到处寻觅解决问题的办法。这儿是这样一大群人，他们自信地在事业部里到处搜集好主意。你自己也感觉很好。”
“今天人们到处找主意。如果我从联合信号的首席执行官拉里·博斯蒂、从摩托罗拉那里或者从别的什么地方学习，这是勇气的标志。过去这是弱点的暴露。级别并不重要。名号并不重要。这是占上风的观点。我们做的每件事都是要朝着建立好学的组织努力。我们将好学组织作为我们的价值观。所有这些事业部的价值是什么呢？我们是主意的图书馆。我则是管理员。这是一种完全不同的思维方式。让我学习我们不用协作这种词，因为它是陈腐的词汇。假如我们每个人每天起来都努力寻找办法，协作自然不成为问题。”
杰克·韦尔奇对待热情的劲头比对待面包的劲头都足，1999年3月，他热情地谈论到在好学精神下工作将会怎样。源于他的好学，他喜欢向旧的方式开战，他喜欢打击曾在通用电气和其他美国公司盛行的“非本地生产”观念：
我知道如果我今晚在这个房子里来回转转，与每个人说几句话，我就能够学到很多关于使我们做得更好的办法。每天我来工作时，知道惠普什么做得比我们更好，知道山姆·沃尔顿什么做得比我们更好，我将花些时间与山姆·沃尔顿一起以研究他正在做什么。美标的麦农·凯普森最清楚怎样获得更多的现金收入，因为他离不了它，我们派人去那儿学习存货周转和其他事情。所以每天发现更好的方式就是我们文化的内涵。你从别人那儿发现一些东西并将它实施，这是很体面的事，摩托罗拉教会我们6δ。我们以此为荣。我们从他们那儿学习但我们做得更好。
可以这么说，杰克·韦尔奇之所以管理的如此成功，是因为他“站”在了巨人的肩膀上。青年管理者们要懂得，管理虽然需要创造，更需要学习和借鉴，尤其是学习，会让你本身和你所管理的企业一同飞速前进。
2．学习是通用文化的核心
杰克·韦尔奇从来没有中断过学习，他刚从通用电器公司董事长职位上退下来，就做起了咨询和培训顾问。在他看来，一个组织的学习能力，是其竟争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本战略。事实上，营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的文化的核心。
管理学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习，不同于“在校学习”的个人学习。学习首先是一种对既有状况不满足的心理状态，一种对组织既成的基本商业假设、被认为理所当然的经营理念、组织成员逐渐养成的思维方法的反省和调校的能力，其次才是技能的学习。韦尔奇认为，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”。它是使公司取胜的东西。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中获得的兴奋和能量是巨大的——这是你怎样去使一个组织变得精力充沛的办法。让学习变得令人好奇，让新老员工童心不泯，就是一个永远充满活力和惊喜的组织，一个对“大公司病”有免疫力的组织。
“你必须打造最佳的团队——这是我要说的制度及行为标准以实现自我指导。
在这样一种团队环境中，控制与纪律己没有意义。重要的是控制的来源。明确的企业远景为企业建立起清晰的使命。高效的团队借助这一清晰的使命来协调其增值能力。他们十分清楚需要自己做什么；团队全部或部分成员积极确定团队目标。
企业基层人员努力把握自己的个人使命以及自己与更宏大的企业使命的联系。由于能够与某项具体业务的企业利益关系人直接联系，所以团队也有了动力。企业在员工与个人职责中已不再建立传统的等级制度，而是围绕需完成的工作进行组织。员工如果努力取得其他对工作有帮助的技能，便会受奖励。他们比在传统企业中担任更广泛的工作，因为传统企业将员工限定于一项具体工作。
（2）攫取智慧
雄心勃勃的韦尔奇的最大希望就是将一个百年老店塑造为思想和智慧超越传统和层级的学习型组织。1994年，当被问到退休的前景时，韦尔奇发表如下的声明，其主旨展现出他的雄心壮志：“当我停止学习新的东西并开始谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了。”
韦尔奇把对新想法的渴求看做领导能力价值的首要因素。假如他一旦停止寻找新想法或者更好的行事办法，那将是他走下坡路的时候。韦尔奇说：“通过成为一个学习型组织，我们已经消除了传统的多元业务公司的障碍——地域与市场的差异，并将其转变为具有非常作用的优势。”
通用电气永不间歇地提供想法和信息，这一切是通过他的巨大的鼓励每一个人提出想法的学习机器来实现的。韦尔奇宣称学习型文化的关键是“商业就是攫取智慧”。他要攫取通用所有人的智慧。
通用电气曾是个杂乱无章的组织，很多分析家认为，在杰克·韦尔奇就任之前，鉴于通用电气高度的复杂性和其庞大的组织规模，通用电气将很难实施有效的管理。
杰克·韦尔奇反对这种说法。
杰克·韦尔奇正告世人，通过营造一种“互相学习的公司文化”，通用电气的多样化和复杂性完全有可能转化为公司无可比拟的无形资产。
互相学习的文化，将促使通用电气的各个事业部门广泛地吸收来自通用电气内部（或是外部）的各种好点子、好主意，并将其中最优秀的想法付诸实践。
许多人认为通用很难达到这个目的。
多年来，诸如通用电气之类的混合型企业集团一直是舆论界攻击的焦点，认为这种混合型的企业集团不过是一群“乌合之众”的散乱“联合”而已，既缺乏必要的相关性，又没有统一的战略观。
杰克·韦尔奇一直强调一种类似于“融合性多样化经营”的业务组合的思想。就任通用电气首席执行官初期，杰克·韦尔奇便提出了这种观点。它有效地帮助通用电气进一步融合了其各种业务组合，它至少给人留下了这样一种印象：大规模组织和多样化经营的组织仍然有它自身的价值。
当然，杰克·韦尔奇明白，大型的多样化经营组织本质上存在难以克服的缺陷。不仅需要强有力的业务之间的融合，还需要强有力的多样化业务组合的个体，才能够实现整个组织的有效运作。
杰克·韦尔奇经常提到，通用电气的独特性，就在于它正是一家具有互相学习的企业文化的多样化经营的大型组织。杰克·韦尔奇向员工学习的做法解决了这个难题。
向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工整理，就可能成为举世闻名的新的管理理念了。“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
杰克·韦尔奇高度评价通用电气互相学习的企业文化，认为它在多个方面有效地促进了公司业绩的提高：
·毛利率的有效提高。在过去近百年的时间里，通用电气的年毛利率都低于10％，1999年提高到17．3％，2000年第一季度通用电气毛利率首次突破18％大关，同年第二季度该数字顺势攀升，首次超过了20％。
·库存周转率的有效提高。库存周转率是衡量公司资产运作有效性的一个重要指标。在过去的近一个世纪里，通用电气的年周转率只能达到三四次的水平，而1999年，这一数字被提高到每年八次。
·公司总收入的有效提高。在整个80年代，公司总收入只能达到个位数的增长，但自1992年起，公司总收入开始获得两位数的高速增长。
90年代初，杰克·韦尔奇提出了“倾力合作”计划，标志着通用电气开始张开它渴求新思想、好主意的巨大胃口。合力促进计划最核心的理念基于这样一个假设之上，即不仅仅只有高层管理人员才知道什么是最好的选择。正如杰克·韦尔奇所说的：
无边界的互相学习的文化，杜绝了人们“通用电气就是最好、最佳”的主观思想。当今剧烈变革的市场环境下，现实而客观的看法是，我们必须接受和承认某个其他地方、某个其他个人，他们拥有比通用电气更好的主意、更好的办法。所以，对我们来说，现实的做法就是力图找到这些优秀思想的发源地，学习它，并把它付诸行动，而且是快速地付诸行动。
在向外学习中，韦尔奇提倡一种大胆革新的思维，那就是学习别的公司的优秀经验。他甚至认为抄袭是合法的，因为那是一种好学精神的表现。
韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用大量借鉴并得益于其他公司的好主意。
通用采纳了克莱斯勒（chrysler）和佳能（canon）公司的新产品介绍技术，采用了通用汽车公司（g）和丰田汽车公司（toyota）的高效原料供应技术，从摩托罗拉（otoro）和福特公司（ford）学习质量行动。（谈到质量计划，韦尔奇得意地说：“令我自豪的是这计划不是我们发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它。allied紧跟其后，我们也采纳了它。这是荣誉的象征，没什么不光彩的，这是我们做的一件大事。）
通过采纳ib、强生（johnn&johnn）、施乐（xerox）等公司的建议和最佳方案，通用迅速打入了中国市场。
通用电气熟悉世界各地的经营思想，并且激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。这是保持永久竞争力的惟一方法。
韦尔奇强调，必须强制分享和运用这些新主意：
“通用电气之路不是惟一的道路，更不是最好的道路。如今，一个重要的假设是别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践而且要快。”
韦尔奇继续讲到：
“一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。”
回顾20多年来不断学习的通用电气文化，韦尔奇说：“我们过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其他公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们学习质量管理的经验，思科和trioio帮助我们学数字化。我们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病nih（不是在这里发明的）悄悄返回来。要坚持成为一家无边界的学习公司。”
“正确答案也许在某处。关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法，就要尽可能快地去落实它们。”
“这看起来像抄袭，但它是合法的，它是赢利的。历史已经证明这种合法的抄袭已使一个公司变成了世界上最具竞争力的企业。”
2．克顿维尔：美国企业界的哈佛
克顿维尔村是位于纽约哈得逊河谷的一个占地52英亩的校园，通用电气的管理发展培训中心。《财富》杂志把这个培训中心称为“美国公司中的哈佛”。韦尔奇把这个地方称为在所有变革行动中使公司的所有人团结在一起的“胶合剂”。韦尔奇是这样描述克顿维尔村的，“我们在克顿维尔村的管理学院开辟了一个论坛，成千上万的通用电气管理人员来到这里，一起分享他们的经验、期望，时常还会分享他们遇到的挫折。”
克顿维尔管理发展学院是通用电气首席执行官拉尔夫·考迪勒于1956年创立的，正是在这里，发生了许多改变通用电气历史的开创性事件。1981年，在韦尔奇要担任通用电气主席的几个月前，他宣布：“我想开始一场革命，并且希望它开始于克顿维尔村。”
克顿维尔管理学院是通用电气公司教育和培训管理者的重要机构，有人把它称为高级领导干部的摇篮，中国学员则把它戏称为“党校”。就是这里曾先后走出过《财富》杂志评选出的美国500强公司中的160位首席执行官。
韦尔奇走马上任总裁后，投资4500万美元扩充校园建筑和设施。克顿维尔是工商界第一个重要的企业内部开办的管理学院，也是最具声望的学院。
20世纪50年代，时任董事长的拉尔夫·j·科迪纳对通用电气公司进行再造，推行分权管理，赋予经理们更大的自主权。科迪纳认识到，欲使经理人员更快地适应变革，适应新的经营环境，就必须对他们进行大规模的教育和培训。科迪纳委派一个由公司经理和外聘咨询顾问组成的小组，围绕着公司的管理教育进行了为期三年的调查研究。该小组研究了50多家企业，查阅了2000人的人事资料，对主管的工作进行了详细分析，还与无数的管理人员进行了访谈。在此基础上，他们撰写了厚达3463页的研究报告，其中有许多闪光的东西，如目标管理法（bo）、swot分析法（即优势／弱势、机会／威胁分析）、战略计划、分权管理等。
后来克顿维尔村成了韦尔奇许多革新行动的神经中枢。例如，正是1988年在“大厅”中举行的一个会议促发了韦尔奇创造听证会的灵感。
韦尔奇经常到克顿维尔村的“大厅”（主会场）给通用电气的管理人员讲话。韦尔奇定下一个规矩，每个月造访克顿维尔村两次，并把时间用在与通用电气各层次管理人员的交流上。这位通用电气的首席执行官宣称：“我每天都在这里，或者在一个工厂里，感受它的气息、感觉它、触摸它，以此激励所有人。”
多年以来，克顿维尔村还一直充当通用电气的思想库，强化了通用电气的价值观念。无数的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要到克顿维尔村学习通用电气的经营之道，在这里数千名通用电气管理人员受到了培训，韦尔奇不厌其烦地给通用电气管理人员做报告，内容涉及到许多方面。
克顿维尔村还是公司资深管理层与那些刚从组织中提拔上来的管理人员进行交流的场所。韦尔奇把克顿维尔村说成是帮助他时刻了解公司动态的场所，“那是我们把握组织脉搏的途径。”韦尔奇说道。
密歇根大学的管理学教授诺尔·蒂奇（noel．tiehy）1985年和通用签订了一个为期两年的合同，担任克顿维尔管理学院的主任。下面是诺尔·蒂奇的经历，它能说明克顿维尔管理学院的训练经验：
在此之前，我给通用当顾问已经有一段时间了。我是学者出身，是密歇根大学的教授，承蒙韦尔奇的器重，我被他安排到这个位置上，只许成功，不许失败。
我对通用的微薄贡献，是摸索出一套行之有效的培训指导技巧，可以帮助学员转变成有效的改革者。我借鉴社会心理学中的“户外训练”方法和“行动学习”方法。
先谈户外训练。我们的学员是坐惯了办公室的主管，我让他们接受攀岩训练。我命令他们从数百英尺高的悬崖峭壁上抓住绳索往下滑，滑到中间，再命令他们往上爬。对这些主管来说，这种训练似乎有生命危险，我就是要让他们在巨大风险的幻觉中激发出良好的表现，并使学习转变为生命的体验。其实，我们采取了足够的安全措施，安排了训练有素的教练，绳索是坚韧的，保证万无一失。
所谓行动学习，就是让学员们去解决企业的现实问题，拿出解决方案，请他们的上一级主管决定是否可行。
我来举一个例子吧。克顿维尔管理学院为美国本土成千上万的管理者提供了培训，那么对海外公司的管理者如何培训呢？公司的高层领导很关心这个问题。我们来到日本富士山脚下，为30多名当地的中级干部举办培训班，为期五天。
第一天上午，我们讨论在转型时期做好领导工作的问题。这是我对韦尔奇的改革理念和行动所做的一个理论分析。我把它概括为tic。其中t代表技术，这里的技术不是指科学技术，而是指技术性行动，比如购并、撤资和重组；p代表政治，主要关心的是人与人之间的权力关系、冲突等；c代表文化，也就是企业文化，包括企业行为规范、价值观等。
我把tic比喻为一根绳子，由t、p、c三股线拧成。如果它们交织得紧密，绳子就很结实。企业变革时，必须解开它们，重新编织。首先应该把它们分别加强，然后拧成一股绳，企业整体才能逐渐强大起来。
我讲完之后，要求学员们运用tic来分析他们所在单位的工作，做到活学活用。
下午，我们安排通用电气公司组织规划专家唐·凯恩给大家讲解企业如何转型。
第二天上午，我们请哈佛大学的迈克·吉野教授讲全球策略。下午，我们上户外课，是帮助建立团队技巧的户外训练。
第三天，上午是东京一桥大学的教授讲全球营销，下午进行“远景”练习。我们先放映一段黑人著名人权领袖马丁·路德·金的著名演讲“i
have
a
drea”。接着，我们要求学员们为他们未来两年的工作拟定一个远景，然后大家一起讨论。他们热情很高，一直讨论到午夜时分。
第四天上午，我们要求各个小组把他们的远景转化为明确的计划。午餐后，我们进行彩排预演，准备向相关事业主管汇报。后者在晚餐后抵达。我们给他们讲解规则：在听完小组的汇报后，必须与小组成员进行讨论，然后宣布他们对每项建议提案将采取何种行动。所以，最后一天的安排，不仅是考验学员，也是考验他们的上司。
最后一天，每个小组轮流报告，然后，大家再听企业主管的意见。我们取得了极大的成功，几乎所有的提案都被企业领导所采纳。
我们对韦尔奇的一句话深有感触，他说：“没有一本教科书能为我们的问题提供现成的答案。我们必须每天撰写自己的教科书。”我们的培训工作就是这样在摸索中前进。
克顿维尔村的存在对于建设学习型通用电气意义巨大：
（1）使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来。韦尔奇确保数千名通用电气“领导人”都参与进来。通过吸引大量的管理人员，韦尔奇把他的想法注入了整个组织。如果克顿维尔村仅限于高级管理人员，诸如6西格玛这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。
（2）使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明白这一点。韦尔奇这就向每个通用电气人发出了这样的信息：我们的公司将更加精干，但在公司智力投资上我们绝不会吝啬。在过去这些年中，克顿维尔村是促成了韦尔奇许多关键的创举，并得以实践。
（3）确保培训的全球化。克顿维尔村也是无界限的代表，全世界的通用电气领导人都要参与培训，克顿维尔村通常也是要面向国外的。在20世纪90年代末，“智力全球化”成为韦尔奇的一个关键规则，克顿维尔村帮助通用电气实现了这个有益的目标。
克顿维尔管理学院有着完善的课程计划，但是它并不是一般意义上的管理学院，它渐渐成为通用的一个管理部门。韦尔奇利用克顿维尔管理学院灌输他的经营理念，利用它来了解公司内部的运转情况。
韦尔奇曾说：“我要以克顿维尔管理学院以及‘克顿维尔式的学习过程’在通用掀起一场文化革命。”
克顿维尔管理学院的前任院长吉姆·鲍曼曾这样来形容克顿维尔：它有时是一个论坛，有时是一个情报站，有时是一个辩论的机构，或是一个布道坛，或是一个擦泪拭涕的纸巾。
5．学无止境，终生不辍
杰克·韦尔奇和他领导下的通用不断地倡导学习精神，引导着通用学习型的企业文化，这样才保持了通用一如既往的老大地位。
青年们如果想成为一个优秀的管理者，必须首先加强自身的学习，一定要记住：年轻时，究竟懂得多少并不重要，只有懂得学习，才会获得足够的知识。
许多人以为，学习只是青少年时代的事情，只有学校才是学习的场所，自己已经是成年人，并且早已走向社会了，因而再没有必要进行学习。
剑桥大学的一位专家指出：“这种看法乍一看，似乎很有道理，其实是不对的。在学校里自然要学习，难道走出校门就不必再学了吗？学校里学的那些东西，就已经够用了吗？
“其实，学校里学的东西是十分有限的。工作中、生活中需要的相当多的知识和技能，课本上都没有，老师也没有教给我们，这些东西完全要靠我们在实践中边摸索边学习。
“可以说，如果我们不继续学习，我们就无法取得生活和工作需要的知识，无法使自己适应急速变化的时代，我们不仅不能搞好本职工作，反而有被时代淘汰的危险。”
有些人走出学校后，往往不再重视学习，似乎头脑里面装下的东西已经够多了，再学就会饱和。殊不知，学校里学到的只是一些基础知识，离实际需要还差得很远。
特别是在科学技术飞速发展的今天，我们只有以更大的热情学习、学习、再学习，才能使自己丰富和深刻起来，才能不断地提高自己的整体素质，才能更好地投身到工作和事业中。
根据剑桥大学的一项调查，半数的劳工技能在1至5年内就会变得一无所用，而以前这些技能的淘汰期是7至14年，特别是在工程界，毕业后所学还能派上用场的不足1／4。
因此，学习已变成随时随地的必要选择。
“用学习创造利润。”——这已被管理学界和企业界公认为当今和未来“赢”的策略。
尺有所短，寸有所长，即使是圣人，也有短处，但明智之人一旦知道自己特长何在，便善加运用，使其弥补了自己的短处。
学习是你改变自己的关键所在，只有学到知识才能进一步加以利用。用学习改变自己的一生，用学习去成就伟大的事业。
可见，只有不断地学习才能弥补自身的不足，才能使管理者更加丰富和深刻起来，所有像杰克·韦尔奇之类的成功管理者几乎都是学有所成之士，只有无知的人才会轻视学习。
6．不断学习武装自己
时代的不断变化，对于每一个人的影响都是非常巨大的，包括通用电气公司和杰克·韦尔奇，所以他要不断地改变通用，不断地学习，促使通用的员工学习。
这就要求每个青年管理者都不能坐享其成，不要以为现在有一份好的成绩，就以为企业已经步入正轨，只须看着它发展就行了，这是极其错误的想法。要想始终在竞争中立于不败之地，你必须顾及社会发展的需要，不断地武装自己，不断地学习，不断地使自己的企业适应社会发展变化。
常常在很短的时间内，人们就会面临跟以前截然不同的环境。人生无常，任何国家、社会、公司，甚至整个竞争环境又何尝不是如此呢？在这样的环境中，究竟我们应该采取被动还是主动，我们立身处世、安身立命的哲学到底是什么？
终身学习，以不变应万变。其实，变是一种假象。现在信息产品这么发达，你到书店会觉得真的是信息爆炸。但是你如果了解一下，可以发现，这都是工具书居多，真正的革新技术并不多。只要能掌握基本的技术和核心概念就可以了，其他的就是辅助信息，不需要恐慌。我们很难掌握大环境，只能以不变应万变，努力打下较深厚的基础，崇本务实。不管是对个人或企业，冲击和改变是不可避免的。如果能调整自己，走向学习型的个人或组织，对应变就非常有利。像我们所看到的十分优秀的企业，都是这样乐于学习。举tel的例子，由于半导体己经转向软件的竞赛，tel的董事长要求所有高阶主管在五年内把软件弄懂，不然就走人。于是像他们已经做到这么高地位的人，还像小学生一样拿着笔记到处去请教别人，就这样一路学习。后来他们都变成了专家。
在这个飞速发展的时代，有很多的力量会把我们击倒。无形的力量最后终会击败有形的东西。除了掌握根本，还必须培养多种专长以及不断地学习，才能让我们在不景气当中，不畏变局。即使不完美，但只要更好，就义无反顾地去做。
社会发展的越快，对管理者的素质要求就会越高，适应社会发展，不断调节自己的思想认识，这样才能保证我们不被淘汰，与时俱进，走向成功。
7．让才学改变命运
杰克·韦尔奇是一个知识丰富又崇尚学习的管理者，因为他深刻体会：知识和经验是成功的资本，拥有知识和经验可迅速找到成功的捷径。
前人给青年管理者们留下了无数宝贵的知识和经验，通过学习就可轻松拥有它们，学习是最有效的投资，即使最聪明的人也要学习，因为在管理中，你没有必要也不可能去经历一切。你只有通过学习去改变自己的命运，通过学习来超越自我，超越别人。
1．超越别人的男人
这是一个非常有名的案例。
19世纪中叶，英国有一家技术先进、效益良好的纺织厂——布拉泽公司。日本人很想了解该厂的技术和先进工艺，但由于英国人防范极严，日本人不得其门而入，只好动歪脑筋。布拉泽公司职工甚多，都到附近的一家英国餐馆用餐，虽然价格昂贵，菜质抵劣，但就餐者也无可奈何，因为附近并无其他饭店。有一天，在布拉泽公司旁边新开了一家餐馆，餐馆员工是清一色的日本人，他们的英语水平很差，但服务态度良好，深受布拉泽职工的欢迎。
日本餐馆似乎一点也不懂经营之道，他们售出的食品简直比自己在家里做的还便宜，所以布拉泽的职工自己吃了以后，还要买饭菜带回家去。不过这样一来，日本人很快与布拉泽公司的人搞熟了关系，连一些高级职员也成为餐馆的座上常客，相互之间无话不谈。
过了几个月，这些日本人开始面露愁容，长吁短叹。布拉泽的员工觉得奇怪，问他们：“你们有什么不顺心事吗？”
日本人说：“不，没什么，别打扰你们用餐的兴致。”
日本人越不肯讲，英国人越要来问。最后他们终于明白了：日本人一直在赔本经营，时间一长，餐馆已经难以维持了。
布拉泽的员工说：“你们不能适当提高价格吗？”
“不能那样，那样会加重诸位负担的。”日本人说，“而且已经来不及了，餐馆即将歇业，我们连回家旅费都没有着落。”
布拉泽人受到了极大的感动，侧隐之心油然而生，纷纷劝说：“既然你们回不了日本，就到我们公司来做工吧，我们公司正缺少人呢。”
布拉泽公司原先规定不雇用外国员工，但董事长禁不住众多员工特别是高级职员的游说，破格录用了餐馆的日本人，但限制他们只做粗重杂工。
这些日本人进厂之后，工作非常勤勉，不怕苦，不怕累，不怕脏，后来，公司又破格分配其中的一些人做技术工。没想到，这些人都是日本第一流的纺织专家，几年后，他们回到日本，设计出一套比当时英国更先进的设备。
美国有一个基金会，专门资助文学界有天赋的后起之秀。基金会的学生在头半年只有一个重要任务，就是详细研究自己的文学榜样。他们必须从早到晚地抄写榜样的著作，日复一日，长期坚持，直到榜样的写作方式、感知能力和写作风格扎根于这个学生的潜意识为止，然后才允许他们自己写作。这条艰苦的道路最后为他们节省了许多自己探索的时间。因为这些学生已经完全感受和分析透了自己榜样的作品。
战后，欧洲人常说：“日本人除了会模仿，还会什么呢？他们甚至模仿了我们的来卡照相机。”但是他们在大量模仿（从模仿汽车构造到模仿微电子芯片）中发展成为具有创造力的民族。
画画儿的例子也说明了这个问题。当学生能够完美地临摹老师的作品时，他才掌握了老师的技巧，才有机会脱颖而出。
不能临摹老师作品的人，不可能成为老师。
历史上有许多例子能证明这句话。我们从许多大师的著作中读到同样的话：“我不过是受到我的老师和榜样的熏陶。”
2．最聪明的男人
我们的未来，所有新的发展，我们的进步都需要过去和现在的认识。一个立志成为管理者的人怎么能不学习微软、通用、可口可乐、亦或思科、甲骨文呢？
一个热衷于政治的人怎能不学习世界上的卓越的政治家呢？
一个音乐迷当然了解有关巴赫、柴可夫斯基、瓦格纳或施特劳斯的无数故事。
您从今天起制订一个新的学习策略。注意学习别人是怎样幸福、健康和成功地生活的。您的第一个收获就是您认识到了，您要向比您强的人学习。
我们的第一个问题对您的实践十分重要。
我要学习什么？
我想在哪些方面和领域提高自己的能力？
例如：和睦的夫妻生活，培养勤劳的孩子，提高健康素质。首先要知道，您要学习什么，然后开始自觉地思维和学习，您拿一张纸，最好学习什么，然后开始自觉地思维和学习，您拿一张纸，最好是一个本子和一支笔。
您在第一页上写下三对长期和睦生活的夫妻的名字，您书面回答下面的问题：
1．这些夫妻是怎样相处的？
2．他们在哪方面比我做得好？
3．我从他们身上能学到什么？
您在第二页写上三对夫妻的名字，他们的孩子聪明勤劳。您提出相应的问题。
您在第三页收集年纪大、健康人们的事例。
在第四页记录工作中的典范，尽量从您的业务或专业范围找出自己的榜样。
第五页写您知道的理财模范。这一页重要不可缺。因为财力保证是生活安定的重要前提。
第六页记录加深文化艺术修养的榜样。您同样收集符合您的兴趣和审美观点的人的名字。
总之，向你值得学习的人学习，是最聪明的学习方式。有一句话说得好：“傻子自己交学费，聪明人借助别人的学费学习。”
3．改变命运的男人
社会学家w·罗伊特·华纳说过，美国的理想是建立在每个人都能“成功”这个信念上——而一个人想要出人头地的主要方法，就是教育。华纳又说，经营事业的人，必须利用人事考核、训练计划以及升级规定，来提供各种进步的机会。
许多公司都已编列预算，为他们的职员提供特别的训练计划。其他许多的公司，对那些具有进取心和创造力，利用自己的时间和自己的金钱去接受特殊训练的职员，常常会给他们升级的奖励。
许多成了名的人，都是因为曾经利用时间研究学习才得到成功的。查理斯·c·佛洛斯特，本来是佛蒙特州的一名鞋匠，由于他每天都利用一个小时研究学习，后来竟能成为一个著名的数学家。约翰·韩特是个木匠，他利用工作之余研究比较解剖学，每天晚上只睡4个小时，终于成为比较解剖学的权威学者。忙碌的银行家约翰·拉布克爵士，也在休闲的时候努力研究，而成为著名的史前专家。乔治·史蒂芬生在担任夜间值班的时候，努力研究，结果发明了火车头。詹姆斯·瓦特一面靠制造工具为生，一面研究化学和数学，结果发明了蒸汽机。
如果这些人都对现状感到满足，这对于社会将是个多么大的损失。如果安于现状，只是为领取薪水而不再学习，那么，在这个竞争激烈的社会之中，这种人是不可能成功的。
以夜间部学校上课的情形来做例子。每个星期花两个晚上到五个晚上的时间到夜间部上课的人，无疑是个有抱负的人，想要在自己目前的工作上，或者是正在准备从事其他的行业方面，表现得更有成就。
那些成功的人并不是天生就有那种能力的。他们必须学习技术，获取能够加强他们的才能的知识。即使有些人运气很好，以前就有了这些才能，但是为了跟上时代的潮流，适应政府的新法规，以及熟悉他的对手所采取的政策，这些通常仍需要继续研究与学习的。
事实上并不是每个人都能够得到理想中的高职位，有些人必须在这个世界上做那些他不太愿做的工作。但是令人振奋的是，如果他愿意训练自己，培养更好的能力，他就不会永远停留在低下的工作上了。
这里有一个例子——一位年轻律师的故事。他曾经因为没有受过训练，只能造挖壕沟过活。他的名字叫k．o·海威希。他刚踏上社会的时候，在堪萨斯城一家贸易信托公司里当小职员。后来他移居到奥克拉荷马州的马歇尔市，进入谢尔石油公司做事。他爱上了市长的女儿爱芙琳·英格，并且和她结了婚。
不久，经济发生了大恐慌——海威希和许多职员马上就要被解雇了。他受过的训练和经验都不够，没有办法担任一般书记以外的工作，而这种书记工作，在当时是找不到缺额的。他只好接受了他所能担当的唯一一件工作——以每小时4毛钱的代价，在石油管理工程里挖壕沟。
海威希并没有挖一辈子壕沟，他这样描述自己后来的经历：“我想办法改善生活，经营了一家小型高尔夫球场，再加上我太太在一家店里工作的收入，我们那几年的生活总算还过得去。后来我又被谢尔石油公司启用了，转到奥克拉荷马州的社尔沙市工作。我的工作是在会计部门办理有关投资的文书工作——但是我对于会计工作是一窍不通的。
“只有一个办法，那就是学习。所以我到奥克拉荷马法律会计学校的夜间部会计科上课。这是我所做过的最聪明的一件事，因为这些课程使我了解到，我可以利用晚上的用功，来弥补我学问上的不足。
“经过3年的学习以后，我的薪水也加倍了。于是我马上进入杜尔沙大学夜间的法律系上课，4年内修完全部学分，得到了学位，并且通过律师检定考试而成为合格的开业律师。
“但是我仍然不满足，所以我又回到夜间部上课，准备参加会计师检定考试。研究高等会计3年以后，又学了一项公众讲演的课程。最重要的是，这么多年以来的夜间教育，已经使我的薪水比12年前挖壕沟的时候多了12倍。”
海威希先生除了在自己的律师事务所执业以外，并且在奥克拉荷马法律和会计学校授课——自己曾经是该校的学生。海威希先生的故事，是教育自己以获得成功的典型故事——任何一个愿意付出时间和努力的人都可以做到。
在学校里学了4年，或是获得了学位，并不表示你已经完成了所有的教育；教育是必须继续不断进步的一个程序。你如果想赶得上每件事，就必须在一生之中使用各种方法不停地学习。
你感到怀疑吗？那就请你看看以下的这些人，他们都获得美国大学与学院联会所颁的何拉林·亚尔杰奖。前美国总统赫伯·胡佛，他是爱荷华州一名铁匠的孤儿；亨利·克浓上将曾经当过电话接线生，后来是华道夫·亚士托利亚董事会的主席；欧姆士·j·华特生是ib公司的董事长，他开始管理书本（没有机器可用）的时候，周薪才两元；保罗·c·霍夫曼曾经当过行李挑夫，后来是史都德贝克公司董事会的主席。
美国前任总统克林顿说，在19世纪获得一小块土地，就是起家的本钱；而在21世纪，人们最指望得到的赠品，再也不是土地，而是联邦政府的奖学金。因为他们知道，掌握知识就是掌握了一把开启未来大门的钥匙——不在乎他们拥有什么，而在乎他们知道什么和能够学会什么。
克林顿指出：“终身教育是知识经济的成功之本。”“我们的目标在于：第一，向所有的人打开社区学院的大门；第二，让二年制的学院既像大学又像今天的高中；第三，使之有可能保证每一个人都得以坚持终身学习，不会被迫停止继续深造。这就是我们正在努力做的事情。假如我们实现了这一目标，它将会在美国爆发出无穷的良机，并改变这个国家的每一位青年人的未来。”
现在的情况是，无论我们有没有条件，都要坚持学习，千万别停下来。
6．为自己挖一口井
人性有一种无可救药的弱点，这个人性共通的弱点是得过且过苟且偷安。然而，规划闲暇供自己在家研读进修的工薪人士，很少在基层单位久留。他们的行动开启了步步高升的坦途，一路上消除了许多障碍，并引发有办法提携他们的人拉拔他们一把的兴趣。
在家研读的训练方式，尤其适合抽不出时间上学，或离校后又发现自己有必要多吸收一些专业知识的人。
斯托·卫尔原想做个营造工程师，并一直朝这方向打点自己，但后来美国经济大恐慌，使他的就业市场付不出他要求的收入，他盘算估量了自己的能力，决定改行学法律，便回到学校，修习将来可以当法人律师的特别课程。完成训练之后，他通过法庭考试，很快就顺利执业了。
很多人会说：“我还要养家糊口，我不能去上学。”或者说：“我太老了。”这往往是给自己的安慰或一种借口，其实斯托·卫尔回学校上课的时候已年逾不惑，并且已婚。更甚的是，斯托·卫尔仔细挑选了法律最强的多所院校去修高度专业化的课程，大半法学系学生需要花上4年的课程，他只花费两年就读完了。
大家都希望在工作5年、10年或15年以后，能够升级，但是很少有人在刚刚步入社会的时候，就已经具有担任高职位的能力。他们必须一面工作一面学习，同时从经验和特殊训练之中学习。
青年管理者要记住，“时间就像海绵里的水，只要愿意挤总是有的。”不要找任何借口，积少成多，你会挖出一口又一口井。