价值观第一，能力第二

价值观第一，能力第二
价值观是基于人的一定思维感官做出的认知、理解、判断或抉择，是人认定事物、辨别是非的一种思维或取向，从而体现出人、事、物一定的价值或作用；在阶级社会中，不同阶级有不同的价值观念。
简单来说，每个人的言行举动都源于他价值观的选择，在工作中，一个人对工作的态度和方式也是由其价值观所决定的。
京东有自己的企业文化和对未来的企业规划，在迅速发展的趋势下，京东需要大量的人才，但刘强东对人才的要求非常苛刻，京东在人才引进上坚持从价值观上进行筛选。
近些年来，京东的成长十分迅速，而it行业和物流人员的流动率普遍很高，要想保持快速的成长需求，必须在人才管理上狠下功夫。
在刘强东看来，一家公司的管理中有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权，通俗点来说就是管钱和管人。
2004年做电商的时候，京东总共有36个人，到如今已经超过10万名员工了。京东公司在管理人才方面主要靠一张表格，叫作“能力价值观体系”，京东在人才管理上全靠这张表，这是京东管人最重要的表格，也是京东选人、留人包括辞退员工的依据。在人才考核中，京东依照价值观和能力两个指标对所有的员工进行了分类：
第一类人是能力一般且价值观与公司不匹配的人。能力一般就是业绩一般，得分很低，但是价值观没有高低之分，只有匹配与否。在京东“价值观第一，能力第二”，如果说能力一般，价值观得分很低，京东内部称之为为“废铁”。对于“废铁”，京东坚决不会选择录用和留下。
第二类人是他们的价值观跟公司非常匹配，但是能力不够，业绩就是不达标。能力一般但价值观匹配度很高的这类人被京东称之为“铁”。对待“铁”这类员工，京东一般将会给予至少一次的转岗机会。比如一名员工做采销，价值观匹配高，但是能力业绩上不去，怎么办？京东会判断他是否有别的喜好和才能，根据他的特长安排他去别的部门，京东会至少提供一次机会，或者是培训机会，或者是转岗的机会。但是，公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后这个人还是不能胜任，一次转岗或培训后他的绩效仍然达不到要求的话，公司就要请他走人了。
第三类人是能力和价值观都在八九十分左右，京东称这类人为“钢”。这部分人是公司的核心员工，比较稳定，占比重较大。
第四类是能力非常强，价值观和京东的价值观匹配度也非常高的人，这类人在京东被称为“金子”。这类员工占20，他们中有技术人员，也有管理人员。
还有一类员工能力非常强，业绩非常好，但是价值观跟京东不匹配，这类人是最难对待的，京东把这一类人称之为“铁锈”，比废铁还糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观也不行，但不会造成恶劣的坏影响。但是“铁锈”能力强，会给公司带来巨大的破坏力。这种人很可能是群体的领导，口才很好，又有能力，有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于“铁锈”类的员工，京东不管他一时给公司带来了多大的业绩，一概不留，宁愿职位空着也坚决不能让“铁锈”留在那里。当然，这种人能力强，隐藏性也很强，一开始可能发现不了他的价值观跟公司有什么重大不同。但是一旦发现之后，不管他在公司待了多久，马上请走。
“能力价值观体系”是京东在选人和用人非常重要的一个表格。京东所有的中高级管理人员，副总监以上每年都要做一次360度的考核，包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来评分，通过360度访谈，对他的同级、上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。对于价值观的衡量，比如说过什么话、做了什么事情，出现价值观不匹配或者价值观非常匹配的人都要用事实去证明。如果考核中的价值观匹配度偏低，京东内部核实后会立即清人。
价值观的力量对企业的影响是巨大的。企业与员工价值观的匹配就像婚姻中的两个人要志同道合一样。如果一个人对所在公司的价值观比较认同，他往往会愿意为这份事业牺牲小我的需求。价值观匹配度高的员工在工作上才更有动力，才能为企业创造更大的价值。
事实表明，价值观匹配度高的企业的效率也很高，相对来说内耗较少。因为相同的价值观会让员工在很短时间内做出判断，知道哪些事情可以做，哪些事情不可以做。当员工与企业的价值观一致时，制度的约束机制就会转化为员工的自觉行为，员工的行为体现就会成为企业形象的标签。可见，听起来虚无缥缈的价值观在员工内心释放的正能量是实实在在的行动。
那么，怎样才能找到价值观一致的人才？如何实现企业与员工的价值观匹配？招聘自然是源头。招对了人，人才能留下来，否则就会形成人力浪费。事实证明，人才招聘的成本远大于人才培养。所以，与“找对人，做对事”的管理定律类似，“招对人，留住人”也是企业应该遵守的一个人才定律。如今，这个定律正在为许多企业重视，并作为hr招聘时必要的判定准则。京东在过去十几年中一直坚持用价值观衡量这个选人、留人的基本原则。