准则三：管理的关键在于领导

准则三：管理的关键在于领导
成功的管理者很多，但每个人的成功经验和管理原则都不同，也就是说每个人都有自己独特的管理方式，杰克·韦尔奇曾被成为“全美最残酷的老板”，但正是这个最残酷的老板把这个美国老牌企业变成了青春焕发、火力四射的企业。这也是杰克·韦尔奇的成功之处：管理的本质在于领导。
青年管理者在管理时，必须有自己的行之有效的领导原则，不管是何种领导方式，关键就是要使你所领导的企业强大起来。从杰克·韦尔奇之类成功管理者身上还是有许多东西可以学的，他们在自己的主原则之上因时因地不断变化——这就是他们管理成功的原因。
1．管理的本质在于领导
杰克·韦尔奇认为，管理的本质在于如何领导。领导不是目标，而是一个过程。换句话说就是，领导的定义随着管理的每个过程在不断变化着，领导是一个进化的概念，而不是一成不变的。杰克·韦尔奇自己也不知道什么是理想的领导者，以韦尔奇的观点，不同的人，特别是通用人在定义理想的领导者时都会有自己的见解。
在过去，许多美国企业运营方式非常接近于军事化管理，这是非常平常的事情，因为许多企业领导者本人就来自军方，因此在仿效军方管理模式上得心应手。
“司令官”下命令，“士官”和“士兵”执行。指令源自上层，“下士”只是听从命令，然后遵照执行，造成了这样一个奇怪的现象：下属的天职就是服从上级的命令。通用自然也不例外。并且，它的这种发号施令体制还成为50年代直到70年代美国工商界的典范。
通用一直沉浸于自己制造的文化之中，但这种文化随着时代的进步已经不能适应日新月异的局面，在这种管理方式下，基层管理人员的普通职员根本不能发挥自己的潜能。
但直到80年代早期，对这种传统企业文化的竞争仍未出现。毕竟，美国企业充当着（看来好像永远充当着）全球最强大的经济体的发动机。竞争环境在不断改变，然而，大多数美国工商业领导人仍自满于他们的利润，甚至傲慢到不能觉察到潮流的变化，仍认为他们管理的企业运转良好，没有必要进行任何的调整。
杰克·韦尔奇以他的先见之明看到了这种文化的弊端。
杰克·韦尔奇觉得如此发展下去，美国公司势必遇到困难（即使对通用电气这样正产生巨大利润的公司）。如果这些公司真想渡过这场风暴，他们需要更好、经验更丰富的管理者。
什么是最好的管理方式？杰克·韦尔奇苦苦思索这个问题。管理者应该紧紧控制还是无为而治？换句话说，管理者应该尽可能多地去管理，抑或是尽可能少的管理？
对此韦尔奇持辩证的观点：管理越少，公司越好。无为而治对于管理者、被管理者以及公司都具有说不尽的好处。
杰克·韦尔奇对强调管理的念头深恶痛绝。他认为，大多数管理者都是在过度管理，滥用或不适当的应用自己的权利，这样做的后果是导致官僚主义的懒惰与散慢，而这恰恰是大公司要着力避免的。
当韦尔奇——成为通用电气的首席执行官，他就决定要创造一种全新的管理模式。他发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。唯一能使通用电气在这个日益激烈、复杂的商业环境中充满竞争力的办法就是改变管理者的行为方式。尽管韦尔奇的这一想法与大多数管理者的习惯格格不入，他们也只能更少地管理。
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为一个企业本身并不复杂。
对韦尔奇来说，经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。如果这样，他确信，他们对如何处理企业事务将得出大致一样的结论，这就是企业缘何简单的原因。
以韦尔奇的观点，问题出在人们没有得到同样的信息：他们只得到信息这一整块蛋糕的其中一块。因为他们各取其所需，从而他们不可能得出一个理性的企业决策。企业的管理不是分散的管理。
然而，对杰克·韦尔奇来说，仅仅更少管理和避免官僚主义是不够的。以他的观点，理想的领导者应该能够调动和激励他的群体。
1989年1月，公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达州的勃卡雷顿举行。韦尔奇向到会的500名高级总经理宣布了实施“群策群力”管理方式的计划。
“群策群力”的基本含义是：举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事：（1）动脑筋，想办法；（2）取消各自岗位多余的环节和程序；（3）共同解决出现的问题。
群策群力管理方式起始于1989年3月，一时间，纷纷出现于公司的各个部门。据1991年统计，参与了这种管理方式的职工，占职工总数的1／8。
群策群力把本是毫不相干的人们聚集到一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。平时，他们在工作中很少有机会能互相交谈。
群策群力的宗旨就是发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明智慧。讨论会是由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40-50个人到会议中心或某一旅馆，大家分组讨论，专找管理工作中的弊病，最后找出解决方案。
会场很快就变成了“打靶场”，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的表现形式——一项小申请需10个人的签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例以及盲目自大，等等。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是“再研究研究”。
这一计划的实施使通用电气公司的生产效益有了大幅度的提高。家用电器已将16周的生产周期削减到8周，同时增加品种6％，库存成本降低20％。韦尔奇认为，确立这种新文化，并使其像现有的文化观念那样稳固，还需10年的时间。到那时，公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构内，虽然仍有责任分配，但其界限将变得模糊。韦尔奇心中目标是一个无界的组织境界，即企业中的上上下下一齐动脑筋想办法，为企业出谋划策。
其实，“无为”就是最大的“有为”，管理不是把管理者一个人的想法和原则作用于整个企业，而是如何把整个企业的想法合并统一，让企业的千军万马按照一个节拍走路。
这或许是管理中最难的事情，就是杰克·韦尔奇也不能保证其中的每一个棋子都会按部就班，但你必须这样做才会使企业前进。所以，青年管理者找到一种属于自己的又能激励整个企业的管理方式是很关键的，如果你不能在较短的时间内找到，你只好另谋高就，因为管理竞争本身也是非常残酷的。
2．以企业文化来带动整个企业
企业文化是企业管理的精神支柱，一个有良好的、深入人心的企业文化。会使企业的管理比较容易理顺，也是一个企业的管理步入正轨的标志。
韦尔奇自1981年至，2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。他一手改变了通用，也改变了通用的文化和思想。
韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官；在随后的20年中，他在通用的管理变革上呕心沥血，不仅为的股东创造了巨大财富，成为全球制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。
3．市场占有率决定管理的成败
杰克·韦尔奇相当重视市场占有率，当初他剪裁通用的标准就是市场占有率，那些不能在市场中名列前茅的通用事业部都被他毫不留情地砍掉了。
当年他上任伊始，就公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。裁起员来，韦尔奇绝不心软。很多奇异的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都榨干了。
市场占有率最早在20世纪60年代受到了广泛的注意。一种经济理论认为：市场占有率愈大、增长愈快的企业获利愈多。这样公司就会愈强大。韦尔奇很重视市场占有率，他十分看重赚钱的部门和明星部门，杰克·韦尔奇以相当实用的态度来对待管理。
韦尔奇把市场占有率这么简单的衡量工具作为企业的好坏标准，不是没原因的，这里有几种解释：
市场占有率是一个容易理解的概念。任何做生意的人，不管何时何地都理解市场占有率的意义。
市场占有率能给业绩一个明确又直接的成败标准。让每一个人都清楚他们的位置。当兼并和减资时就有了根据，不会随意而为了。
但并不能把市场占有率当作凌驾一切之上的理念，也不能把它当作迷信，只是一个方便的理论基础而已。好多策略思想家称赞韦尔奇善于利用市场占有率，来决定如何采取行动。
通用特别喜欢进入市场占有率高，非常重要并且与竞争成败密切相关的行业。因为他们相信，在相关市场建立第一或第二的地位，将能创造价值。相反通用不喜欢而且避免进入那些市场的第一或第二带来的只有极少优势的行业，或者消费者口味、产品、技术迅速变化，能够破坏好不容易建立领导地位的行业。
有人认为企业成功管理靠三个能力：策略预期，即管理者能识别出未来创造价值的机会；组织设计，即把公司设计成可以抓住这些机会的企业；实现价值成长，即迅速从旧的组织设计转换到新的组织设计。
我们可以从这几个角度来看韦尔奇对通用的管理。韦尔奇的成功显示了策略的预期、组织的设计和价值成长的实现。韦尔奇最早识别出来主控的市场占有率就是公司力量的源泉——也就是利润区。他向外界宣扬通用的市场占有率，然后等待市场的反应。良好的产品对于建立良好的客户关系，是十分重要的，新的利润区就是替人解决问题、替人服务和外部采办。韦尔奇的思想已经限于产品，还考虑到客户使用产品时整个经济情况的各个方面。也就是把其他竞争者已经考虑在内。
就是这一思维的良好应用，到1995年时，通用资本服务公司已拥有全美国三大银行的规模，它这种爆炸性成长得益于通用将自己定位于具有卓越服务的生产商。通用不仅重视产品的优良，而且通过其6个标准来提供高品质的服务。通用着眼未来，一直把自己定位与市场的第一、第二。故而公司会不断发展，股东一直赢利。
杰克·韦尔奇的这个策略没有什么不对之处，因为竞争就是如此，一旦置身于世界商场上，不是第一或第二就意味着失败，尤其是通用这样一个大企业。所以通用只能栽培那些赚钱的企业——以韦尔奇的话说，就是那些赢钱的厂家。赢钱不是说获取一点钱就行了，而是要获取大利润。通用从不想支持那些时而赚钱时而赔钱的事业；在二次世界大战结束到60年代这一段时间里，由于经济的复苏通用这样的大公司没费力就度过了一个个高峰与低谷。
杰克·韦尔奇相信投入什么行业就要主导什么行业，他相信大型企业应该确保所有旗下的公司都能在该行业中称王。
从上面的情况青年管理者应汲取如下经验：
1．确认成功的标准。成功的标准有许多不同的解释。如销售额或是股东回报率或者别的，这里强调要确认成功的标准是需要明确什么是出发点。韦尔奇用市场占有率做标准，那只是他自己或者是通用的标准，但是标准不能离开利润或者市场。
2．让员工明白你的目标，以便达成共识。韦尔奇的通用不仅仅表现在市场占有率上，但市场占有率很容易被每一个员工理解。通过市场占有率的不断宣传使员工明白中心目标所在。
3．目标必须有操作性和行动价值，并且要努力去做。市场占有率是一个标准，但除了是一个标准以外，它更是一个据以采取行动的明显信息。一定要根据衡量标准采取正确的行动，如果业绩不好就卖掉。有一个明确的标准可以使人做决策时更果断，也使决策执行起来更方便快捷。
4．目标和策略必须有始有终
韦尔奇认为，管理要达到目的，就必须使每一项策略得以正确地坚持和贯彻。管理者也要确保自己向每一位听众传递了完全相同而没有半句废话的信息。这位通用电气公司的首席执行官自诩他的信息从不会走样，无论对方是通用董事会、财务分析师、工会还是通用的员工：“我不会对外人这样讲而对内部人又那样讲。”
他相信只有策略被正确贯彻，才能带来通用的成功。杰克·韦尔奇说：
“不是我改变了什么，我们只是不断地扩大了交谈的范围。在交流中，我们提炼一点思想火花改进它，使它象滚雪球般成长起来。一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终将会使之变成现实。提炼、坚持、重复——这就是你成功的法宝。持之以恒最终会达到临界值”。
当听到有人暗示这些年他总是改旗易帜时，韦尔奇大发雷霆：
“我没有改变任何东西！那些主张自始至终都是一样的。我们从开始一直在谈论现实、灵活、所有权和坦率。我们只是使之更简单、更清楚地表达出来……”
杰克·韦尔奇到底有没有改旗易帜也许谁也不能说明白，但作为一个青年管理者，如果你总是改旗易帜，飘摇不定，你就什么目的也达不到。转变人们思想的唯一办法是持之以恒。一旦你有了构想，你应该不断精炼它，完善它；你的构想定义得越简单，就越容易被培养。你应该去交流、交流再进一步交流。坚持、提炼、重复是所有你应该做的。
通用照明事业部的负责人戴维·卡尔霍恩，谈起韦尔奇矢志不移的专注态度时说，“最令人惊异的是，这些年来我居然从未发现杰克·韦尔奇的思想有什么变化。最初，我看到的是一位激情满怀、精力过人的人，他总在要求我们去寻找新的、更好的、更激动人心的经营之道。现在，他只是更加激情充沛。他一直在谈论明天，关注着其他公司。他会问：‘为什么我们不能做到这样或那样？’他从不服输。这种持之以恒的精神促使我们时刻关注未来并相应调整我们的策略。”
正是韦尔奇的持之以恒，才使通用重振雄风并且成为世界上最具生命力的公司。当然，这丝毫不否认他对于国际企业界风云变幻的运筹帷幄。每一次准确的先知先觉，都增长了笼罩在他身上的传奇色彩，也增加了通用应该对他的几分尊敬，然而正如韦尔奇所回忆的：旅途经常是艰难的，时时伴随着极度的痛苦。
然而今天他为当初的正确提议而自豪——世界日益一体化、第三产业比重上升、竞争日趋激烈。多年来，他的看法总是切中要害，他赢得了通用全体同仁的尊重，原来的批评者也变成了信徒。由此，他为新的变革营建了一个充满想像力和创造力的空间，这将使他再造通用的工作更加容易。
5．博古通今，找到最适合的组织运营方式
为了通用更好的明天，杰克·韦尔奇绞尽脑汁不停地思索着，杰克·韦尔奇采取的经营策略和创意数目之多，恐怕在美国的首席执行官（ceo）当中是无人可以与之匹敌的。
作为执掌通用电气公司的董事长和ceo，他于任期之初，就潜心推动公司进行大规模的策略性变革时代。因为他认为，通用不改革前途就不会乐观。
作为一个现实主义者，韦尔奇认为变革对于完善公司的经营环境至关重要。事实上，变革已经被证明是韦尔奇在通用电气推行的第一个战略行动。其思路本身恰恰蕴含着丰富的谋略智慧。
在追求数一数二原则的同时，韦尔奇通过对比意识到一些小公司的优势。
通用电气公司之“大”，的确有其“大”的好处。宏大的规模使通用电器使得通用在一些投资巨额有见效缓慢但巨大的行业保持优势。例如，该公司因为“大”而投资数十亿美元研究开发新型的90飞机发动机，或下一代燃汽轮机，或正电子发射断层x射线摄影（pet）系列影像诊断仪——那些时常要在投资数年之后才能开始见效益的产品。这些都是一些小公司想也不敢想的事情。
宏大的规模，使该公司那些具有前途的大型业务部门在起伏跌荡的市场上拥有持久的优势。在80年代经济衰退的几年中，通用在动力系统部大量的投资，使该部门得以顺利地发展，并将在即将来临的全球经济繁荣时代有所作为。通用电气飞机发动机部正走出90年代初的低谷，宏大的规模将使它继续投入巨额资金，去开发新产品，并且使该部门在这一经济周期内乃至到21世纪保持在全球的领导地位。
宏大的规模，使通用电气公司的每个所作所为都气势磅礴。比如，它有足够的资源在教育方面一年投资5亿多美元，以便在整个组织的整个机构各级人员中培养它必须赢得的人才资本。
在国外，“大”使通用电气公司得以同业绩最佳的大公司和大国建立起合作关系，在印度、墨西哥以及新兴的南亚地区工业强国进行长期的投资——同时还投资数10亿美元用于研制和开发未来市场需求的产品。
但是，在今天竞争极为激烈的国际市场上，宏大的规模不再像以往那样是一张王牌了——当今的市场并不以公司的徽记和销售额的数字为评判标准，而是需求、价值和实绩。
这一点使通用电气公司领导们发现，为了在不断变动的市场上竞争，他们必须采纳小公司的许多价值观。早在80年代末，韦尔奇就指出，“我们必须找方法把这家大公司的资源、人力、技术等整合起来，并配合小公司的机敏、弹性及冲劲。”小公司有许多明显的竞争优势，“第一，公司内部的沟通较为通畅；第二，公司的行动比较敏捷；第三，公司领导人的企业家精神更能对员工产生影响，因为他的形象会更清楚地出现在员工面前；第四，小公司比较珍惜时间：他们花在写备忘录及报告的时间要少得多，而且他们的精力，多半会花在对外的竞争，而非内部的斗争。”
可以说，当美国的许多大企业领导者陶醉于大公司的某些有利特征时，通用电气公司的领导者却发现：大公司常常只是在规模和市场领域的开拓方面先声夺人，而那些小公司却在创造令人兴奋的实绩。
这些后起之秀越来越引人注目，《幸福》杂志80年代在评选500家优秀公司时，已经注意到小企业；《福布斯》杂志按照1979年创办的《公司》杂志的观点，评选500家发展最迅速的小公司，其中还有300家列入到最有希望获得高利润的中、小企业的名单。这在70年代时的《福布斯》杂志简直是不可想象的事件。
80年代有不少人一直注意研究小企业，以便证明小型不仅是美的，而且是具有生命力的。他们所鼓吹的小企业的企业家精神，使像通用电气公司这样的大企业受到鼓励，日益从另外一个角度来观察小企业如何经营，以及它们为什么能在股票市场外吸引几十亿资金投入初生期的风险事业。
通用电气公司究竟最喜欢小公司的哪些方面呢？在一封致股东的信中，韦尔奇和弗莱斯科写道：
大多数小公司井然有序、简单而不拘形式，他们挞伐官僚主义，靠热情成功。小公司靠有建设性意见发展——而不拘泥这些主意来自何方。他们需要每一个人的努力，需要每一个人参与，并且根据每一个人对公司取得成功所做的贡献决定褒贬。小公司怀有伟大理想——而对增长额之类的数字并不感兴趣。我们喜爱小公司的交流方式：用简洁、直率、热情的论证，而不是用晦涩难懂的备忘录、不必“使其纳入运转”或“一切由下至上”，更糟的是，要小心服从那些通常来自于大公司的大人物的小主意。
小公司的每一个人都了解公司的顾客——他们喜欢什么，不喜欢什么，需要什么——因为顾客满意与否决定着这家小公司明天将会发展成为一家大公司——或者彻底不复存在。
结果，事情变得非常简单：小公司每天都要面对市场现实。如果需要采取行动，则以最快的速度行动。他们的生存完全取决于此。
我们再三地回过头来讨论小公司的优势所在：速度。速度产生出一种急迫性、一种兴奋感、一种对重要事态的关注。速度是一剂预防官僚主义和昏庸无为的疫苗，是驱动小公司运转的简单要素，而大公司正是由于缺乏这样的速度而陷入困境。
通用电气公司正锲而不舍地力求做到，在这个庞大的公司肌体内注入小公司的灵魂和小公司的速度。在实践中，它积极地不断探索旨在吸取小公司的优势——自由坦诚的信息沟通、创新精神、集体情感、反应灵敏等某些做法，以便提高公司的生产力，增强市场上的竞争能力。
杰克·韦尔奇在积极探寻有效的管理方式上面不遗余力，这是管理者最应有的管理境界。小企业的灵活多变给了通用许多启示，也告诉青年管理者，管理方式和道路也是多种多样，一定要结合企业的实际，找到最合适自己企业的那一个。
6．通用的中枢神经：制定目标和中心建立
一个企业不能没有中心，一个缺了中心的企业就如一个没有大脑的人一样，整体机能无法正常运作。
对韦尔奇和通用的管理层来说，庞大而又分散的通用缺少一个中心。
杰克·韦尔奇主管着一个大的、分散的业务组合，总共有350种，分散于43个战略业务单位中。几乎没有哪一个美国公司拥有这样大的业务组合，杰克·韦尔奇初上任之时就觉得自己面对的是一盘散沙。
在80年代早期，通用制造核反应堆和微波炉，机器人和硅片，它还有时间染指服务和atralian焦碳。可以说是业务繁杂，领域广泛。
尽管分散使通用在经济衰退时也有盈利保护，投资者却不知道通用在制造什么，也不知道它未来将有什么表现。每个事业部都有自己的秩序。
韦尔奇想向华尔街传递一个信息，通用并不是由各种各样的分散和无关的业务组成的一盘散沙。
通用公司是一个有目标和中心的企业。
它决定成为世界上最具有竞争力的公司。
它将通过把其所有的事业部变成市场中的第一或者第二来实现这一个目标。
韦尔奇坚信，他不会让任何批评对自己产生影响。当他被问及他如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸划了三个圈，一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表它的服务业务。就是这三个圈奠定了杰克·韦尔奇改革通用的基础，也是这三个圈确定了通用的核心。
“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。”
韦尔奇使通用的蓝图变得更具体、更集中了，对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行，圈子里的事业部将得到公司的资源资助，圈子外的却不能。
1994年为公司带来90％利润的15种事业部进入了那些圈子。
圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。
董事长的现实主义观点使他能够果断地放弃处于挣扎状态的事业部，他喜欢说仅仅为了战斗是没有什么意义的。如果某人在战斗，也就是说在一个竞争的战斗中拼搏以图占领市场，那么他的工作就是取得胜利。但是，如果他不能取得胜利，那么最好从中脱身，放弃弱势事业部，这样他才能采取另外的战斗方式。
作为韦尔奇在80年代初期的指针，三个圈子的概念试图使被外人称作混乱集团的组织变的清楚一些。下面就是三个圈子的划分情况：
1．核心圈：包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备
2．技术圈：包括工业电气、医用系统、材料、航天、飞机发动机
3．服务圈：包括通用信用公司、信息、建筑和工程、核服务
圈子外的通用事业部：家用物品、中央空调、视听、光缆、移动通信、电力传输、广播站、石化、半导体、贸易、utah
ternantional和cala等。
通用五分之一的事业部没有进入评级，通用放弃了117个事业部和产品，包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风机和钟表。同时，通用购买了价值160亿美元的资产。
韦尔奇所关心的是成功而不是传统或者其他什么，他裁去了家用物品和八年前由前任首席执行官雷吉·琼斯购买的采矿分公司utah
ternational。在另一年里，韦尔奇购买了rca，其中包括电视网nbc，以及投资银行kidder
peabody。
通过这些改变，通用模糊的轮廓终于变得清晰了。那些复杂的头绪全部理清，这虽然让通用的员工着实抱怨了一阵子，杰克·韦尔奇一度被称为“中子杰克”和“全美最残酷的老板”，但是这有什么关系呢？杰克·韦尔奇所要达到的是管理的目的，而不是去竞选美国总统或者议员。
管理的要素就在于抓住企业的中心，把管理辐射开来。凡事有头才能有尾，眉毛胡子一把抓只能使一个企业更加混乱，青年管理者要有统观全局，运筹帷幄的能力，找好管理的重点，工作才会一帆风顺。