突破10万人的管理难题
京东上市以后员工规模迅速扩张到10万人，可以说是负重前行。从一个小公司成长为一个国际性公司，从创业团队为主要管理层到空降了众多外来高管的管理层，京东的管理风格势必要发生巨大的变化。
其实，刘强东很多年前就一直很在意这个问题了。刘强东的解决方案是，一方面自己去中欧商学院进修学习，另一方面在外企挖来有丰富经验的空降高管，也包括他中欧的同学们。
除此之外，京东找来了本土最大综合性管理咨询集团华夏基石公司。刘强东请这家公司对京东进行了基本的文化梳理和员工调研。这家公司曾经为华为公司制订了著名的《华为基本法》，还曾经为联想公司、中国移动公司等大型企业提供过文化咨询的服务，经验十分丰富。
对于土生土长的京东，空降高管面临的最大问题是水土不服。所以刘强东觉得，要管理好这10万人必须先从高管身上下功夫，首先要使他们建立起正确的京东价值观。
于是，刘强东和空降的高管们开始了封闭的“workshop”。刘强东想要通过与高管们密集讨论，深入提炼出京东的价值观，借此增强京东管理层的共识。
第一次workshop，他们在一个酒窖里展开深入讨论，刘强东和所有高管一起手持红酒，探讨着京东的价值观。经过多次深入和激烈的讨论，最后通过投票，刘强东和京东高管们最终选出了“客户危险、诚信、团队、创新、激情”这五个关键词，以此作为京东新版的价值观。
13年来，京东有一个雷打不动的高管早会制度。每天8点半，刘强东和高管们都要开一次早会。媒体形容这一早会是令人战栗的早会。刘强东通过这一制度加强了与高管的沟通，并探讨了主要的业务问题。在很多细节问题上，刘强东也会提出自己的看法，比如下大雪应该怎样应对、快递员的福利等。早会制度使京东这个庞大的机体能够快速地运转起来。
后来，刘强东去国外学习，无法参加京东高管的早会，但他会在重要的时候与京东高管们视频连线，参与管理工作。京东还学习阿里巴巴集团，实行“高管轮岗”制度。通过轮岗制度，高管可以在个人能力方面得到全面的提升和锻炼。
除了加强高管的管理工作，刘强东十分关注基层部门的管理问题。
一般来说，在一个企业中，职位越高的职员对企业价值观更清晰，而职位越低的职员对企业价值观更模糊。作为企业管理者，刘强东清楚地知道要使企业价值观深入基层，深入基层员工的内心，才是企业的成功之道。
为了使京东价值观深入人心，刘强东规定：全国所有的总监级别以上的员工都要到京东总部进行培训；给所有的经理开设文化课；所有的新员工入职要进行两天的培训。刘强东还要求各业务部门都要进行价值观培训。在hr部门的帮助下，每一个基层员工都要形成个人行为准则。
目前，京东已经有70的员工完成了京东价值观的培训和个人行为准则的梳理。
不得不说这是一个很漫长的过程，京东公司员工数量庞大，员工的业务种类也多种多样，而且员工分散在全国各个地区。除此之外，刘强东要求每个员工在接受完培训后都要签字。不仅如此，京东还把员工的价值观作为考核内容，到时会有专业的咨询公司对员工和管理层进行360度的问卷调查打分，如果员工的价值观不能达到京东的价值标准，他就会失去升迁的机会。
和创业初期相比，京东发生了巨大的变化。在京东的十万多名员工中，有80员工是配送、仓储、客服人员，技术人员比例低。如果说百度、腾讯等公司可以奉行工程师文化的话，京东的情况则完全不同，它需要在两种人群中找到平衡。
作为一家互联网零售公司，工程师是京东重要的组成部分，他们参与京东大数据、云计算等前沿科技的研究，为京东创造了一流的技术实力。但是，工程师们并不能和基层的仓储配送人员完全分开，他们仍然需要密切接触与合作。比如工程师要研发pos机，就必须与仓储配送人员紧密沟通，了解他们的需求，才能开发出真正实用的产品。
为了加强高管群体与基层员工的互动和联系，京东还通过高管的前线体验制度，磨合高管和基层仓储配送人员的差异。在刘强东看来，高管只有亲自从事过一线的工作，才能更了解客户需求和一线工作中存在的问题。所以，刘强东要求d体系、o体系的所有管理者每年都要到仓储配送的前线去体验基层员工的工作。
京东还建立了员工内部提拔机制。在刘强东看来，完全凭借空降高管是远远不够的，京东必须培训自己的高管。某种程度上，刘强东更提倡从内部提拔管理层。对此，京东采取了两点重要举措，分别是建立内部选拔机制及在天津建立京东大学。
京东的内部选拔机制是通过高管对下属的打分及对对方下属的打分等方式，对有能力的管理人才进行梯级划分，选拔出内部人才。选拔出的人才一方面有机会进行内部轮岗，一方面有机会被选拔去京东大学学习。
如何解决管理10万京东员工的难题，关键在于激发京东全体员工的积极性，刘强东通过使高管确立京东价值观，对京东基层员工普及京东价值观等方式使得京东价值观深入人心，并通过多种措施促进了京东集团管理体系的完善。