执行要民主，战略要专制
在京东成功转型为电商后，刘强东的管理变得非常“极端”：员工犯了一个小错误如果不承认就会被直接开除，上司连带降薪降职；员工拿回扣会被送进公安局，损失由他的上级承担；副总裁迟到，让秘书帮着打卡，被开除。刘强东甚至会因为一个贪腐的传言开除一名员工或整个部门。
一个成熟的企业对于员工犯下的错误往往会留有余地地去解决，但是刘强东往往都使用最极端、最激烈的方法。
在京东以复合增长率超过100的速度连续增长的多年间，刘强东对公司的效率和管理的执行力有极高、甚至苛刻的要求，他难以容忍任何的妥协、推脱和拒绝。在京东每个月的经营沟通会上，他要求高管们不许谈成绩，只许说问题。
在批评员工的时候，刘强东就像是一名严厉的父亲在教训做错事的儿子，如果对方此时忙着找借口或者言辞躲闪，他就会连连逼问：“为什么没有做到？”“你觉得你称职吗？”
刘强东从22岁开始创业，他有过的唯一职场经历就是开饭店失败后在日企工作过的两年。从那里他知道了：“日语里没有误差这个词，只有对和错。工作错了一点你就走人。”后来，他还把当时的直接上司严晓青拉入了京东，聘请为京东公司的第一个副总裁。
过去的十多年是中国电商行业高速发展的阶段，政府管制少，支持多。相较于其他的知名企业来说，刘强东所处的创业环境相对单纯。另外，京东的领头人一直都是刘强东一个人，没有其他的合伙人，这样就缺乏相同级别的制衡。所以说，他一直是一个人带着一家公司连续七年以100的速度增长，这很可怕，打个比喻，就像他以前是背着一袋米在跑，后来背起了一座山。
刘强东认为，一个优秀的管理者要懂得在专制和民主之间找平衡：执行上要高度民主、放权，不去随便干涉；战略层面则一定要懂得专制。
对于有些很简单的事情，刘强东作为企业的最高管理者，完全可以根据自己的喜好去做决定，但是他没有，他会通过微博向公司的员工征求意见，这样展现了民主的管理风范。正因为如此，微博上的网友都亲切地喊他为“东哥”。
他每天用工作之余的时间来发微博，没有找专业的团队来打理，有时候在微博上得罪人，还要接受公关部门的“批评教育”，但他依然喜欢在网上“逗弄”网友。当然，管理企业可没有管理微博那么简单，需要有娱乐精神，更要能力排众议。
刘强东最喜欢的书有两本，其中一本是写撒切尔夫人的。撒切尔夫人在英国从政12年期间经历了很多事情，当时煤矿罢工事件发生后，她宁愿花更多的钱到国外进口煤矿也不屈服。刘强东觉得正是她对政治经济的坚持，让当时的英国经济很好。
从撒切尔夫人的身上刘强东得到了很大的启发，他认为优秀的领导人一定做了多数人看不到、想不到的事情，甚至常要力排众议。所以，他也一直努力坚持自己的选择，而不是让自己取悦于很多人。
刘强东从单枪匹马的创业者成为拥有如今数万人规模的企业管理者，一路走来他的铁腕管理可以说无所不在。这种情况在京东商城的多次转型中清晰可见。1998年，刘强东在中关村做it产品的代理商，到2001年做到了60以上的市场份额。当时，刘强东觉得这虽然很赚钱但是产生不了多大的价值，所以想发展为零售商，掌握终端用户。当时，大多数员工都不能接受这种转型，但刘强东硬是坚持转型做零售商。
2004年，因为在“非典”无意中做了电子商务，刘强东再一次面临开实体店还是做电子商务的选择。当时网上只做到1000万元的销售额，而实体店已经开到了沈阳，线下销售额已经做到了9000万元，大部分员工也选择做实体店。但是，刘强东在认真思考以后很专制地决定做电子商务，坚决地关掉了所有的店铺。
直到今天，京东从3c类产品扩充到百货，能发展到今天的规模跟刘强东的专制管理有很大的关系。正如他在微博上所说的一样，关于京东商城资金链的问题每年都在说，都已经成了家常便饭了。事实上，京东商城目前存在的最大问题根本不是资金链的问题，是管理上的问题。他表示，京东商城想要钱随时都可以有，投资人排着队要给他投钱，但是自己更在意的是京东未来的发展方向。京东迟早要发展成为更大的公司，员工也会越来越多，所以京东必须坚持自己的发展主线：在任何阶段都要培养团队。
刘强东给京东的每个阶段规划了重点：比如第一个五年的主要任务是扩展品类；第二个五年规划是搭建b2c物流体系；第三个阶段是提升细节和控制成本。相对于创业初期，京东规模的扩大给刘强东带来越来越多的是管理上的挑战。
如今，京东管理层占到京东整体人员的10，很多高管来自国际化企业，有各种各样的企业文化背景。刘强东管理这些人使用的方法就是“农村包围城市”。“对我们来说，我们是农村人，他是城里人，半年后把他改造成农村人。”
值得注意的是，京东在团队建设方面，相对于外聘管理人才更注重自身的学习能力，致力于从公司内部提拔干部。正如刘强东所说：“我们团队里没有谁带过超过一万人的团队，包括我。但我们有能力管理好现在的两万人。”